コストダウンにも部門の壁を越えた取組を
企業のコスト水準はコスト企画段階だけで決まるものではありません。例えば需給調整業務が製造部門の稼働率を左右し、原価差異を生むように、日々のオペレーションがコスト水準を左右しています。企業活動のどのオペレーションがコストを左右するのか、部門の壁を超えた追及、対策が求められています。
１．部門別のコスト追求の限界
部門別のコストダウン活動が、必ずしも全体コストを低減していない例が見受けられます。
《たとえば》
例①
部門別にコストダウンを追及していくと、部門間のトレード・オフになることもあります。
部品の材料費削減を狙って、『軽く・短く』を、設計は、個々の製品単位に追及しがちです。しかし部品の品種数の大幅な増加で、生産では、設備の段取回数、確認工数等の工数増加を招きます。また調達でも、品種増に対する管理工数の増大に繋がり、そして不良発生というロスコストになることもあります。
例②
受注設計型製造業では、コストダウン活動の成果がなかなかでません。一品料理で、何がくるかわからず、受注が決まれば、顧客の仕様・納期変更により、変動要因が多く、納期・品質優先で、部門別にコストの目標を設定しても、なかなか守れません。また目標値が適正か否かの判断も、つけづらいところです。
特に多品種少量生産時代では、機種の切替、計画台数の未達成、混流生産／物流によるロスの発生等、ロスコストの発生要因が複雑になっています。全体視点からのコスト追及が求められます。
２．全部門で製造供給コストを追及するためには
１）製造供給コストが決定されるメカニズムを知ろう !
実際のコストは多面的な要素で変動します。
原価計算で捉えられるのは、直接費、間接費、販管費といった費目別分類です。市場は日々刻々と変化しており、実際の原価は、生産する製品の機種構成（プロダクトミックス）やその生産数量（ロット数）の変動により大きく変化し、ロスが発生します。
また業務プロセスの環境、たとえば自社加工⇔外製加工や国内調達⇔海外調達でもロスが発生する要因が潜んでいます。
いろいろな製品が同時にプロセスを流れることで、また長いプロセスを通過することで、ロスが発生します。このロスのない効率の良いオペレーションを考える必要があります。すなわち設計、生産、調達、物流のメンバーがそれぞれ決められた役割を果たして、製品供給コストの動的なコントロールを実施していくことが重要です。
２）対策のしやすい製品供給コストの捉え方にしよう！
（１）変動する製品供給コストは以下のように捉えます。
（２）これを構造的に捉えるためには、たとえば以下のような体系で把握することができます。
３．ＳＣＭ視点からの製品供給コスト追及
捉えられた製品供給コストは、何で決まるのでしょうか。多くの項目は、多部門のオペレーションの総和で決まってきます。全体コストを下げるために、どの部門とどのオペレーションに何を対策すれば良いのか、この検討が重要です。
このような形態から日々変動する製品供給コストを抑え込み、部門の連携で『儲けの構造を再構築する』ことが、真のコスト競争力の強化に繋がります。
今回は、ＳＣＭ視点に立ったコスト追求の必要性、そのための業務プロセスに立った検討をすること、さらにオペレーションコントロールの出来るしくみと運営の必要性を説いてきました。特に日々、顧客のコスト追及にさらされている産業機械、受注設計型製造業で重要な観点ではないでしょうか。
関連商品： 「総コスト改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC04.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/018/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
１．部門別のコスト追求の限界
部門別のコストダウン活動が、必ずしも全体コストを低減していない例が見受けられます。
《たとえば》
例①
部門別にコストダウンを追及していくと、部門間のトレード・オフになることもあります。
部品の材料費削減を狙って、『軽く・短く』を、設計は、個々の製品単位に追及しがちです。しかし部品の品種数の大幅な増加で、生産では、設備の段取回数、確認工数等の工数増加を招きます。また調達でも、品種増に対する管理工数の増大に繋がり、そして不良発生というロスコストになることもあります。
例②
受注設計型製造業では、コストダウン活動の成果がなかなかでません。一品料理で、何がくるかわからず、受注が決まれば、顧客の仕様・納期変更により、変動要因が多く、納期・品質優先で、部門別にコストの目標を設定しても、なかなか守れません。また目標値が適正か否かの判断も、つけづらいところです。
特に多品種少量生産時代では、機種の切替、計画台数の未達成、混流生産／物流によるロスの発生等、ロスコストの発生要因が複雑になっています。全体視点からのコスト追及が求められます。
２．全部門で製造供給コストを追及するためには
１）製造供給コストが決定されるメカニズムを知ろう !
実際のコストは多面的な要素で変動します。
原価計算で捉えられるのは、直接費、間接費、販管費といった費目別分類です。市場は日々刻々と変化しており、実際の原価は、生産する製品の機種構成（プロダクトミックス）やその生産数量（ロット数）の変動により大きく変化し、ロスが発生します。
また業務プロセスの環境、たとえば自社加工⇔外製加工や国内調達⇔海外調達でもロスが発生する要因が潜んでいます。
いろいろな製品が同時にプロセスを流れることで、また長いプロセスを通過することで、ロスが発生します。このロスのない効率の良いオペレーションを考える必要があります。すなわち設計、生産、調達、物流のメンバーがそれぞれ決められた役割を果たして、製品供給コストの動的なコントロールを実施していくことが重要です。
２）対策のしやすい製品供給コストの捉え方にしよう！
（１）変動する製品供給コストは以下のように捉えます。
（２）これを構造的に捉えるためには、たとえば以下のような体系で把握することができます。
３．ＳＣＭ視点からの製品供給コスト追及
捉えられた製品供給コストは、何で決まるのでしょうか。多くの項目は、多部門のオペレーションの総和で決まってきます。全体コストを下げるために、どの部門とどのオペレーションに何を対策すれば良いのか、この検討が重要です。
このような形態から日々変動する製品供給コストを抑え込み、部門の連携で『儲けの構造を再構築する』ことが、真のコスト競争力の強化に繋がります。
今回は、ＳＣＭ視点に立ったコスト追求の必要性、そのための業務プロセスに立った検討をすること、さらにオペレーションコントロールの出来るしくみと運営の必要性を説いてきました。特に日々、顧客のコスト追及にさらされている産業機械、受注設計型製造業で重要な観点ではないでしょうか。
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