想いを実現するプロセス
何事も「想い」から始まる。
想いがあるからそれを実現しようと行動する。
企業活動における「想い」とは、
・世の中を良くしたい
・お客さまの役に立ちたい
といった漠然としたものから、
・利益を上げたい
・売上を高めたい
・コストを低減したい
といった目標値としての想い、
・この注文をとりたい
・この部品を安く買いたい
等の直近の到達点としての想いなど、
さまざまなレベルがある。
これらの想いを実現するための一連の行動をプロセスとして捉え、
その普遍性を追究したところ、
汎用モデルとして想いを実現するプロセスが見えてきた。
それは、
１．方針設定
２．構想＆計画策定
３．実装
４．実行
の４ステップで構成される実にシンプルなものである。
我々JBCのコンサルティングは、
お客さまの想いを実現させるプロセスに光を当てて、
具体的な道筋を共に創り、そして導いていくことにある。
読者のみなさんも、日ごろの活動を「想いを実現するプロセス」
で点検してみてはいかがでしょうか。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
「サプライチェーン競争力強化」についてはこちらから
http://www.jbc-con.co.jp/consultation01.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
想いがあるからそれを実現しようと行動する。
企業活動における「想い」とは、
・世の中を良くしたい
・お客さまの役に立ちたい
といった漠然としたものから、
・利益を上げたい
・売上を高めたい
・コストを低減したい
といった目標値としての想い、
・この注文をとりたい
・この部品を安く買いたい
等の直近の到達点としての想いなど、
さまざまなレベルがある。
これらの想いを実現するための一連の行動をプロセスとして捉え、
その普遍性を追究したところ、
汎用モデルとして想いを実現するプロセスが見えてきた。
それは、
１．方針設定
２．構想＆計画策定
３．実装
４．実行
の４ステップで構成される実にシンプルなものである。
我々JBCのコンサルティングは、
お客さまの想いを実現させるプロセスに光を当てて、
具体的な道筋を共に創り、そして導いていくことにある。
読者のみなさんも、日ごろの活動を「想いを実現するプロセス」
で点検してみてはいかがでしょうか。
（おわり）
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戦後経済を変えた東京五輪の成果と次期五輪に向けて【後編】
同じくちょうど50年を迎えた東海道新幹線は、その代表だ。当時は、夢の
超特急と揶揄され、世界に先んじて時速200キロ超を実現した。総工費
は3800億円に及ぶ巨大プロジェクトであった。
その先進性は、50年経った今も健在だ。今春、ＪＲ東日本は英国の
高速鉄道計画の推進会社「ＨＳ２」社に、技術面でアドバイスする契約を
結んだ。同社の技術顧問は、新幹線の極めて優れた点として、快適性・
信頼性・安全性を挙げ、「日本の友人から学ぶべきことがたくさんある」
と述べたことが、朝日新聞にも載っていた。
その記事では、新幹線の成功を、新幹線の父と呼ばれる島秀雄氏の
親子三代にわたって挑んだ結晶だとして、彼らの歩んだ軌跡を
振り返っている。成功の礎には、理想の実現に向け、愚直に完璧を求めて
技術の実証を積み重ねた技術者の存在があることを指摘している。
東京都は、20年の五輪開催の経済効果を試算し、その波及効果は
2兆9600億円になるとしている。日本経済へのインパクトは確かにあるの
は想像に難くないが、単に浮利を追うのではなく、後の世にとって貴重な
基盤となる投資を追求したいものだ。また、その成功には、社会基盤の発展
に愚直かつ真摯に取り組むヒューマンパワーの存在が欠かせない。これは、
継続的な発展を遂げる企業共通に見られる姿と同じだと思う。拙速を戒め、
知恵と工夫を重ねて愚直に仕事を積み重ねる先覚者は、次の成長につな
げる基盤づくりにとって、何よりも頼もしい存在だと考える。
その存在は、日本経済に強さの礎をもたらすことと思いたい。
（おわり）
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超特急と揶揄され、世界に先んじて時速200キロ超を実現した。総工費
は3800億円に及ぶ巨大プロジェクトであった。
その先進性は、50年経った今も健在だ。今春、ＪＲ東日本は英国の
高速鉄道計画の推進会社「ＨＳ２」社に、技術面でアドバイスする契約を
結んだ。同社の技術顧問は、新幹線の極めて優れた点として、快適性・
信頼性・安全性を挙げ、「日本の友人から学ぶべきことがたくさんある」
と述べたことが、朝日新聞にも載っていた。
その記事では、新幹線の成功を、新幹線の父と呼ばれる島秀雄氏の
親子三代にわたって挑んだ結晶だとして、彼らの歩んだ軌跡を
振り返っている。成功の礎には、理想の実現に向け、愚直に完璧を求めて
技術の実証を積み重ねた技術者の存在があることを指摘している。
東京都は、20年の五輪開催の経済効果を試算し、その波及効果は
2兆9600億円になるとしている。日本経済へのインパクトは確かにあるの
は想像に難くないが、単に浮利を追うのではなく、後の世にとって貴重な
基盤となる投資を追求したいものだ。また、その成功には、社会基盤の発展
に愚直かつ真摯に取り組むヒューマンパワーの存在が欠かせない。これは、
継続的な発展を遂げる企業共通に見られる姿と同じだと思う。拙速を戒め、
知恵と工夫を重ねて愚直に仕事を積み重ねる先覚者は、次の成長につな
げる基盤づくりにとって、何よりも頼もしい存在だと考える。
その存在は、日本経済に強さの礎をもたらすことと思いたい。
（おわり）
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戦後経済を変えた東京五輪の成果と次期五輪に向けて【前編】
東京五輪開催から今年でちょうど50年になる。半世紀前の10月、
93の国と地域、五千人を超す選手が集まったスポーツの祭典に日本中が
沸き立った。秋の澄み渡った東京の空に、五機のジェット機が色鮮やかに
描いた五輪の雲を目にしたときは、当時まだ小学校一年生であった私の心
も躍った。
64年の東京五輪は、「日本経済を変えた戦後67の転機」（日本経済
新聞社）にも取り上げられている。本書によると、当時の政府の一般会計
予算が3兆2000億円、当時の大卒の初任給が2万6000円、国鉄の
初乗り運賃が10円だった時代に、五輪の運営費は100億円程度だった
そうである。一方、五輪開催に向けた関連事業（首都高速、新幹線、モノ
レール、羽田空港拡張といった交通基盤や競技施設・ホテル等の建築物）
の費用は、実に1兆円に上ったと記されている。
国家予算の3分の一に匹敵する都市基盤整備への巨額な投資は、東京の
姿を変え、その後の日本経済を支える貴重なインフラとなったとしている。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
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沸き立った。秋の澄み渡った東京の空に、五機のジェット機が色鮮やかに
描いた五輪の雲を目にしたときは、当時まだ小学校一年生であった私の心
も躍った。
64年の東京五輪は、「日本経済を変えた戦後67の転機」（日本経済
新聞社）にも取り上げられている。本書によると、当時の政府の一般会計
予算が3兆2000億円、当時の大卒の初任給が2万6000円、国鉄の
初乗り運賃が10円だった時代に、五輪の運営費は100億円程度だった
そうである。一方、五輪開催に向けた関連事業（首都高速、新幹線、モノ
レール、羽田空港拡張といった交通基盤や競技施設・ホテル等の建築物）
の費用は、実に1兆円に上ったと記されている。
国家予算の3分の一に匹敵する都市基盤整備への巨額な投資は、東京の
姿を変え、その後の日本経済を支える貴重なインフラとなったとしている。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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コミュニケーションは、物理的な距離が重要！やはりフェース・トゥ・フェースが基本！【5連載：その5（最終回）】
■最後に
これまでは、国内に開発部門・生産技術部門がいて、「大部屋連携」の体制を
組みやすい状況を想定してきました。グローバル競争化により開発と生産が
分離している環境下での「大部屋連携」の事例をご紹介致します。
旧来より「大部屋制度（※トヨタではこのように呼ぶ）」を実施してきた歴史を持つ
トヨタがカムリにおいて、世界同時立ち上げを実現した時の事例です。
コミュニケーション効率の向上の観点に絞り込んで、体制の工夫とその運営の
工夫を挙げると、以下のようになります。
●体制の工夫
→開発中枢となる本社に「グローバル大部屋」を置き、米国、オーストラリア、アジア
の各生産拠点に「現地大部屋」が組織された。
●運営の工夫
→「グローバル大部屋」と各生産拠点の「現地大部屋」はテレビ会議等で密な
コミュニケーションで相互に連携を図る。
→これに加えて、3ヶ月周期では各生産拠点の代表者を日本に招集して「マイル
ストーン会議」を開催し、課題の共有化と開発の進行管理を行う。
対象となる生産拠点が複数あるので、“常時”フェース・トゥ・フェースの
コミュニケーションを行うことは難しいですが、「運営の工夫」に見られるように、
3ヶ月に1度はそのような機会を設けています。テレビ会議でもフェース・トゥ・フェース
のようですが、やはり”同じ場所”に存在してその場の雰囲気を感じながら話をする
ことが、開発プロジェクトの成功には欠かせないと、トヨタはカムリでの実体験から
結論付けています。
参考資料：
http://www.toyota.co.jp/jpn/investors/library/annual/2006/camry/start_up.html
http://www.toyota.co.jp/jpn/investors/library/annual/pdf/2006/p16_27.pdf
現代ではスマホなどコミュニケーションツールが進歩していますが、その場の雰囲気が
感じられる原始的なフェース・トゥ・フェースのコミュニケーションには敵わないようです。
その有効性を今一度、見直して、業務に取り入れられては如何でしょうか。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
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組みやすい状況を想定してきました。グローバル競争化により開発と生産が
分離している環境下での「大部屋連携」の事例をご紹介致します。
旧来より「大部屋制度（※トヨタではこのように呼ぶ）」を実施してきた歴史を持つ
トヨタがカムリにおいて、世界同時立ち上げを実現した時の事例です。
コミュニケーション効率の向上の観点に絞り込んで、体制の工夫とその運営の
工夫を挙げると、以下のようになります。
●体制の工夫
→開発中枢となる本社に「グローバル大部屋」を置き、米国、オーストラリア、アジア
の各生産拠点に「現地大部屋」が組織された。
●運営の工夫
→「グローバル大部屋」と各生産拠点の「現地大部屋」はテレビ会議等で密な
コミュニケーションで相互に連携を図る。
→これに加えて、3ヶ月周期では各生産拠点の代表者を日本に招集して「マイル
ストーン会議」を開催し、課題の共有化と開発の進行管理を行う。
対象となる生産拠点が複数あるので、“常時”フェース・トゥ・フェースの
コミュニケーションを行うことは難しいですが、「運営の工夫」に見られるように、
3ヶ月に1度はそのような機会を設けています。テレビ会議でもフェース・トゥ・フェース
のようですが、やはり”同じ場所”に存在してその場の雰囲気を感じながら話をする
ことが、開発プロジェクトの成功には欠かせないと、トヨタはカムリでの実体験から
結論付けています。
参考資料：
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現代ではスマホなどコミュニケーションツールが進歩していますが、その場の雰囲気が
感じられる原始的なフェース・トゥ・フェースのコミュニケーションには敵わないようです。
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