責任と権限は一致していますか？【３連載：その２】

責任と権限が一致しない･･･そのようなことは物流部門でも発生します。
ほとんどの物流部門は、倉庫で発生しているコスト、輸送で発生しているコストを
削減する責任を負っています。しかし、製造部門が見かけの生産効率を上げる
ためにつくりすぎた製品の保管費用、営業部門が楽観的すぎる販売予測を立て
たために大量の売れ残った在庫の保管費用、無理に押し込み販売をしたために
返品される商品の輸送費などここでも物流部門に与えられている権限では解決
できないことが発生します。

このような状況の中で本当に問題が解決されるでしょうか。
なかには理不尽だと感じ、モチベーションが下がる人もでるでしょう。

では、なぜこのように責任と権限は一致しないのでしょうか？

それは、どこにどれだけの責任があるか分からないので、単純に各部門で発生
している問題は各部門に責任を持たせているからではないでしょうか。

では、なぜ分からないのでしょうか？

それは、面倒臭いからかもしれません。
計画や実績を分析し、要因を特定することは、骨が折れると考えているのかも
しれません。

では、なぜ面倒臭いのでしょうか？

このように、なぜを何回も繰り返さなければ真因に近づけないからかもしれません。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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責任と権限は一致していますか？【３連載：その１】

「責任と権限は一致させる」
これは、当然のことだと思われるでしょう。
しかし、思想のうえでは当然とは思っても実際はどうでしょうか？
あなたの会社でも責任と権限は一致していますか？

あなたの会社の工場で発生しているコストを削減する責任は、
どの部門が負っていますか？

全て製造部門が責任を負っているのではないでしょうか。
一般的には工場で発生しているコストの7割は、設計要因で発生していると
言われますが、なぜ製造部門だけの責任となってしまうのでしょうか。
あなたの会社の製造部門は特別で、7割の設計要因を解決することができる
からでしょうか。昔は、製造部門の力が強く、できの悪い設計図面はつき返さ
れていたと聞きました。しかし、現在の製造部門にはそのような権限はなく、
設計図面どおりにつくることが役割だとされていることでしょう。
従って、コストを削減しなければならない責任は負わされても、要因の７割を
占める設計要因を解決する権限がありません。
つまり、責任と権限は一致していません。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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データを活用する

数年前から、ビッグデータ活用という言葉を聞く事が多くなり、
データ活用の重要性を唱える声が、益々多くなったように思います。

これまで、データを活用したコンサルティングに数多く携わってきましたが、
分析に必要なデータが無い、データがあるか分からないという声も多く
データを活用（分析）する環境が整っていない企業が多いように感じています。

データ活用における課題としては、以下の原因が考えられます。
・重複データなどがあり、データがそのままでは使えない
・データが分散化し有用なデータの所在が明らかになっていない

このような課題を解決しデータをビジネスに活用するには、
データマネージメントをしっかり行い、基本となるデータに誤りや
重複がないように管理しデータを整えること
その上で、小規模であってもデータ分析から計画、実行、そして評価という
プロセスを組織全体で回せるようにし利益を得る為の体制、風土を構築する
ことが重要だと考えます。

データを活用する事は、一足飛びに出来る事ではなく、技術面でも管理面
でも地道な積み上げの延長に成し遂げられるのです。

（おわり）

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社員の能力を発揮させるには【後編】

今、企業をとりまく環境は急速に変わっており、一昔前の会社の常識がどんどん通用しなくなっています。団塊の世代の退職により、労働力を確保するためには男女に関係なく働き易い職場をつくることが必要です。

一昔前では終身雇用が常識でしたが、現在は若い社員は会社に対する不満や、他に条件のいい職場があれば比較的すぐに転職してしまいます（私の前職では、同期の半数が転職しました）。このことに対処するためには、様々な価値観を持った社員が働きやすく、仕事にやりがいの持てるような仕組みが必要です。企業は、環境に合わせて自らを変えていかないと存続自体が危なくなっていきます。

会社が環境に合わせて変わるためには何が必要でしょうか。
私は会社が変わるための必要条件は、「個々の社員が自ら変えようと思い、活動できる環境（仕組み）をつくること」であると考えます。社員が、上司の指示に基づいて「責任」、「義務」として仕事を行う（やらされる）のではなく、自らが「やる必要がある」、「やろう」と思えることが大切です。

上司がトップダウンで指示を与えるのではなく、社員が自ら考え、社員同士で議論することによって意思決定をしていくことで、仕事に対する「やりがい」が生まれてきます。社員が「やりがい」をもって仕事に取り組むことは、個々の社員の能力を最大限に発揮させることができるはずです。

（おわり）

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社員の能力を発揮させるには【前編】

皆さんの職場では、改善・改革活動をどのように進めているでしょうか。
私は以前、メーカーに勤務して取引先の部品メーカーのコスト低減活動に関わってきました。
標準的なコスト低減活動の進め方は、部品メーカーの管理職のメンバーと一緒に製造現場、部品の現物調査を行い、コスト低減アイディアを積み上げるというものでした。
この活動方法は、アイディアは出るけど、実施するには新たな投資が必要、品質が確保できることを確認するための試験が必要等の制約が多く、コスト低減はなかなか進みませんでした。ある日、他系列の部品メーカーにコスト低減活動の進め方を聞きに行く機会があり、私は衝撃を受けました。
その部品メーカーの担当課長さんが言うには、「コスト低減活動における管理職の役割は、現場がコスト低減活動を進め易くする環境づくりです。 現場担当者は、自らの意思で進んでコスト低減活動に取り組みます」とのことでした。私は単なる活動の進め方の違いではなく、もっと深いところに違いがあることを感じました。

同じく私が勤めていたメーカーでのことですが、私がいた職場では現状を何とか変えないといけないという危機感から、部門長の発案で職位に関係なく現状の問題点を議論し合い、改善・改革を進める活動が立ち上がりました。今まではトップダウンで指示が出て、担当者は指示に従い仕事をこなすことが多かった職場で、職位に関係なく会社を良くするためにはどうすればいいかを真剣に話し合いました。

この活動により、問題に対する改革の方向を出して一定の効果はありました。しかし、発案者の部門長が異動して、トップダウン型の部門長に変わると、職位に関係なく自由に現状の問題を議論し合う場や雰囲気は一気になくなってしまいました。
その結果、先の改善・改革活動は中途半端な状態で終わり、会社を変えようと議論していた多くの社員が会社を去って行きました。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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