景気低迷の製造業界、今こそ攻めのサービス事業の実現を！【４連載：その４（最終回）】
■サービス事業化の進め方
次にサービスを事業化する場合に、事業化判断を行なうまでの弊社の一般的な検討手順を示します。検討するときには、上記で明らかになったサービス事業成功のポイントを意識して、事業を設計することが重要です。
(1)事業環境分析(3C分析)
：顧客、競合、自社の各視点から現在置かれている事業環境を把握する
(2)市場セグメンテーション&ターゲッティング
：分析結果から、市場を区分して、ターゲット市場を選定する
(3)ビジネスモデル構想
：市場別に、どんな製品・サービスを、どのように提供し、どのように儲けるか設計する
(4)収益計画・実行計画立案
：サービス事業化すべきかどうかの判断材料として、収益計画と今後の実行計画を立案する
(5)【事業化判断】
：上記(1)～(4)の検討資料を基に、経営層が事業化の判断をする
■最後に
4回に分けて、「将来の景気回復に向けての自社の基礎体力強化」の一つとして、『サービス事業の確立』を取り上げましたが、景気が低迷した今、将来のために何かに着手することが重要ではないでしょうか。景気が回復したときに顧客にアピールできる武器を、今から少しずつでも磨かれることをお奨めします。
話は変わりますが、弊社では「Xチェーン経営」（http://www.jbc-con.co.jp/books/books_xcm.html）という本を出版しております。
この本の中では事業を「デマンドチェーン」「エンジニアリングチェーン」「サプライチェーン」そして今回対象の「サービスチェーン」の4つから構成されると定義し、それらの繋がりに着目して、経営を管理する新しい手法を紹介しています。
サービスチェーンを中心に繋がりの事例を挙げると、
a.より良いサービス提供のために構築した製品稼動情報管理システムのデータを基に、デマンドチェーンで製品の需要予測をする(建機のコマツの事例【参考】)
b.サービス提供時に得られた顧客ニーズを基に、エンジニアリングチェーンで新製品を開発する
などがあります。
事業全体の中に有機的に関係付けられた『サービス事業』を実現して、事業全体の成功に繋がれば幸いです。
【参考】
・ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号 P.146-155 (再掲)
・建機のコマツのKOMTRAXの事例
日経ビジネス 2007年6月4日号 P.26－41／週刊東洋経済 2008.8.30 P.41－42／
http://www.komatsu.co.jp/CompanyInfo/csr/pdf/2005/KOMTRAX_17p.pdf
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
次にサービスを事業化する場合に、事業化判断を行なうまでの弊社の一般的な検討手順を示します。検討するときには、上記で明らかになったサービス事業成功のポイントを意識して、事業を設計することが重要です。
(1)事業環境分析(3C分析)
：顧客、競合、自社の各視点から現在置かれている事業環境を把握する
(2)市場セグメンテーション&ターゲッティング
：分析結果から、市場を区分して、ターゲット市場を選定する
(3)ビジネスモデル構想
：市場別に、どんな製品・サービスを、どのように提供し、どのように儲けるか設計する
(4)収益計画・実行計画立案
：サービス事業化すべきかどうかの判断材料として、収益計画と今後の実行計画を立案する
(5)【事業化判断】
：上記(1)～(4)の検討資料を基に、経営層が事業化の判断をする
■最後に
4回に分けて、「将来の景気回復に向けての自社の基礎体力強化」の一つとして、『サービス事業の確立』を取り上げましたが、景気が低迷した今、将来のために何かに着手することが重要ではないでしょうか。景気が回復したときに顧客にアピールできる武器を、今から少しずつでも磨かれることをお奨めします。
話は変わりますが、弊社では「Xチェーン経営」（http://www.jbc-con.co.jp/books/books_xcm.html）という本を出版しております。
この本の中では事業を「デマンドチェーン」「エンジニアリングチェーン」「サプライチェーン」そして今回対象の「サービスチェーン」の4つから構成されると定義し、それらの繋がりに着目して、経営を管理する新しい手法を紹介しています。
サービスチェーンを中心に繋がりの事例を挙げると、
a.より良いサービス提供のために構築した製品稼動情報管理システムのデータを基に、デマンドチェーンで製品の需要予測をする(建機のコマツの事例【参考】)
b.サービス提供時に得られた顧客ニーズを基に、エンジニアリングチェーンで新製品を開発する
などがあります。
事業全体の中に有機的に関係付けられた『サービス事業』を実現して、事業全体の成功に繋がれば幸いです。
【参考】
・ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号 P.146-155 (再掲)
・建機のコマツのKOMTRAXの事例
日経ビジネス 2007年6月4日号 P.26－41／週刊東洋経済 2008.8.30 P.41－42／
http://www.komatsu.co.jp/CompanyInfo/csr/pdf/2005/KOMTRAX_17p.pdf
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
スポンサーサイト
景気低迷の製造業界、今こそ攻めのサービス事業の実現を！【４連載：その３】
前回までは、景気低迷時に製造業が実施すべき基礎体力強化の一施策として、競合との差別化要素の候補として「サービス事業」を取り上げて、サービス事業化の必要性から製造業の目指すサービスの方向性を見てきました。今回は製造業がサービスを事業化した時に、社内に発生する変化や、サービス事業化の手順を中心に考察したいと思います。
■サービス事業化による変化と対策
前回は、どちらかというと「顧客起点」で目指すべきサービスを明らかにしてきましたが、今回はまず「製造業の目線」で、サービス事業を確立すると、どんな変化が起きるか、またどんな対策が必要になるかを、経営的な視点から考察してみたいと思います。
前回製造業のサービスの方向性を考察した時に、『製品のライフサイクル軸』からサービスを見直すことを提案しましたが、このような軸からみると、製品もサービスも区別はなく、それぞれが商材の一つとなります。顧客からみても、ビジネス活動や日常活動が継続できることが要求であり、その実現方法は何でも構いません。このように製品とサービスの垣根がなくなると、以下のような変化が発生し、その対策が必要になると考えられます。
●業績管理指標の変化： 製品とサービスを統合した顧客別(市場別)の業績管理の実現
⇒ 対策：顧客別(市場別)ライフサイクル収益管理システムの実現
⇒ 対策：サービス案件単位の原価管理システムの実現
●営業スタイルの変化： モノ販売からコト販売へ
⇒ 対策：製品とサービスを組み合わせた提案営業のためのスキルの向上
⇒ 対策：最適な営業組織改編(製品とサービスの組合せ商品を販売しやすい組織へ)
●固定費管理の変化： 固定費化するサービス労務費の管理強化
(※サービス需要は予測しにくいので、変動費のはずのサービス労務費が固定費化しやすい)
⇒ 対策：サービス、及び提供プロセスの標準化（仕組み化）の推進
⇒ 対策：損益分岐点管理のハイサイクル化(可能であれば、リアルタイム化)
となります。上記は、ある産業財メーカーでのサービス事業化の活動に参画した経験から導出した一般的な変化です。これらの変化は、これまでの製造業のやり方をサービスに拡張すべきことを主張しているのではないでしょうか。
これは、前回ご紹介した「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号の記事【参考】」の中で「成功の秘訣は、これまで培ってきた製造業の考え方をサービス事業にも、適用することである」と記されていることを、より経営視点から記述したものです。
<成功のための4つのステップ>（※記事の再掲）
STEP1：既存サービスの有償化を図る
STEP2：サービス提供プロセスを標準化する
STEP3：サービス営業スキルを開発する
STEP4：顧客の業務プロセスの課題を発見する
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
■サービス事業化による変化と対策
前回は、どちらかというと「顧客起点」で目指すべきサービスを明らかにしてきましたが、今回はまず「製造業の目線」で、サービス事業を確立すると、どんな変化が起きるか、またどんな対策が必要になるかを、経営的な視点から考察してみたいと思います。
前回製造業のサービスの方向性を考察した時に、『製品のライフサイクル軸』からサービスを見直すことを提案しましたが、このような軸からみると、製品もサービスも区別はなく、それぞれが商材の一つとなります。顧客からみても、ビジネス活動や日常活動が継続できることが要求であり、その実現方法は何でも構いません。このように製品とサービスの垣根がなくなると、以下のような変化が発生し、その対策が必要になると考えられます。
●業績管理指標の変化： 製品とサービスを統合した顧客別(市場別)の業績管理の実現
⇒ 対策：顧客別(市場別)ライフサイクル収益管理システムの実現
⇒ 対策：サービス案件単位の原価管理システムの実現
●営業スタイルの変化： モノ販売からコト販売へ
⇒ 対策：製品とサービスを組み合わせた提案営業のためのスキルの向上
⇒ 対策：最適な営業組織改編(製品とサービスの組合せ商品を販売しやすい組織へ)
●固定費管理の変化： 固定費化するサービス労務費の管理強化
(※サービス需要は予測しにくいので、変動費のはずのサービス労務費が固定費化しやすい)
⇒ 対策：サービス、及び提供プロセスの標準化（仕組み化）の推進
⇒ 対策：損益分岐点管理のハイサイクル化(可能であれば、リアルタイム化)
となります。上記は、ある産業財メーカーでのサービス事業化の活動に参画した経験から導出した一般的な変化です。これらの変化は、これまでの製造業のやり方をサービスに拡張すべきことを主張しているのではないでしょうか。
これは、前回ご紹介した「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号の記事【参考】」の中で「成功の秘訣は、これまで培ってきた製造業の考え方をサービス事業にも、適用することである」と記されていることを、より経営視点から記述したものです。
<成功のための4つのステップ>（※記事の再掲）
STEP1：既存サービスの有償化を図る
STEP2：サービス提供プロセスを標準化する
STEP3：サービス営業スキルを開発する
STEP4：顧客の業務プロセスの課題を発見する
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
景気低迷の製造業界、今こそ攻めのサービス事業の実現を！【４連載：その２】
■製造業のサービスの方向性
サービス事業の必要性が再確認できたところで、製造業のサービスは何を目指すべきでしょうか。ここで「サービス」を、製品納品後のアフターサービスに限定せず、製品購入時のファイナンスサービスや製品が組み込まれる生産工程の設計サービスなども含め、広く捉えたいと思います。顧客の事業活動の継続を支援するのがサービスという捉え方からも、範囲を拡張して捉えてるべきでしょう。
製造業の場合、『製品のライフサイクル』を軸に、各段階で顧客の活動に役立つサービスを提供していくこと、またそれにより継続的な関係を築くことが目指す方向ではないかと考えます。
製品営業から顧客との関係をスタートして、その後サービスで関係を築いて、売上を積み重ねて、製品廃棄時にまた自社製品を購入してもらうという好循環を作ることが成功の鍵のように感じます。
このような考え方は、産業財により当てはまりますが、一般消費財でも自動車のような商品でも適用できます。『製品のライフサイクル』を軸にしたサービス事業を実現するために考慮すべきポイントとして、以下のようなものが挙げられます。
◆顧客の活動(ビジネス活動や日常活動など)に深く入り込んで、顧客とニーズを共有する
◆顧客ニーズを満足するサービスを提供しながら、一方でサービス性のよい製品構造に改良する
◆製品とサービスを区別することなく、顧客の立場から必要なものを組み合わせて提供する
これらは、ビジネスでは当たり前のポイントですが、製造業のサービスにおいては、不具合対応などの受身型サービスが中心ではないでしょうか。製造業側が、「積極的に」サービスを仕掛けて儲けに繋げるということが、まだまだできていないのが実態ではないでしょうか。
ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号【参考】に、EU製造業20社を対象にしたサービス事業の実態調査に関する記事がありました。そこには、「サービスの利益が製品より大きい企業」と「採算すら危うい企業」に二極分化している実態、及び「成功のための4つのステップ(以下参照)」が紹介されています。
成功の秘訣は、これまで培ってきた製造業の考え方をサービス事業にも、適用することであると記されています。
<成功のための4つのステップ>
STEP1：既存サービスの有償化を図る
STEP2：サービス提供プロセスを標準化する
STEP3：サービス営業スキルを開発する
STEP4：顧客の業務プロセスの課題を発見する
ここまでは、どちらかというと「顧客起点」を意識して、サービス事業化の必要性から製造業の目指すサービスの方向性を見てきましたが、次回は「製造業の目線」から、サービス事業化の際起きる変化を中心に取り上げたいと思います。
【参考】
・ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号 P.146-155
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
サービス事業の必要性が再確認できたところで、製造業のサービスは何を目指すべきでしょうか。ここで「サービス」を、製品納品後のアフターサービスに限定せず、製品購入時のファイナンスサービスや製品が組み込まれる生産工程の設計サービスなども含め、広く捉えたいと思います。顧客の事業活動の継続を支援するのがサービスという捉え方からも、範囲を拡張して捉えてるべきでしょう。
製造業の場合、『製品のライフサイクル』を軸に、各段階で顧客の活動に役立つサービスを提供していくこと、またそれにより継続的な関係を築くことが目指す方向ではないかと考えます。
製品営業から顧客との関係をスタートして、その後サービスで関係を築いて、売上を積み重ねて、製品廃棄時にまた自社製品を購入してもらうという好循環を作ることが成功の鍵のように感じます。
このような考え方は、産業財により当てはまりますが、一般消費財でも自動車のような商品でも適用できます。『製品のライフサイクル』を軸にしたサービス事業を実現するために考慮すべきポイントとして、以下のようなものが挙げられます。
◆顧客の活動(ビジネス活動や日常活動など)に深く入り込んで、顧客とニーズを共有する
◆顧客ニーズを満足するサービスを提供しながら、一方でサービス性のよい製品構造に改良する
◆製品とサービスを区別することなく、顧客の立場から必要なものを組み合わせて提供する
これらは、ビジネスでは当たり前のポイントですが、製造業のサービスにおいては、不具合対応などの受身型サービスが中心ではないでしょうか。製造業側が、「積極的に」サービスを仕掛けて儲けに繋げるということが、まだまだできていないのが実態ではないでしょうか。
ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号【参考】に、EU製造業20社を対象にしたサービス事業の実態調査に関する記事がありました。そこには、「サービスの利益が製品より大きい企業」と「採算すら危うい企業」に二極分化している実態、及び「成功のための4つのステップ(以下参照)」が紹介されています。
成功の秘訣は、これまで培ってきた製造業の考え方をサービス事業にも、適用することであると記されています。
<成功のための4つのステップ>
STEP1：既存サービスの有償化を図る
STEP2：サービス提供プロセスを標準化する
STEP3：サービス営業スキルを開発する
STEP4：顧客の業務プロセスの課題を発見する
ここまでは、どちらかというと「顧客起点」を意識して、サービス事業化の必要性から製造業の目指すサービスの方向性を見てきましたが、次回は「製造業の目線」から、サービス事業化の際起きる変化を中心に取り上げたいと思います。
【参考】
・ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2008年7月号 P.146-155
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
景気低迷の製造業界、今こそ攻めのサービス事業の実現を！【４連載：その１】
今回は製造業界において、まだまだ競合との差別化要素として可能性を秘めていると思われる「サービス事業」を、コンサル現場での経験を交えながら、4回に分けて、取り上げたいと思います。 真の景気回復に備えて、 基礎体力強化のヒントになれば幸いです。
■事業環境からみたサービスの必要性
まず、なぜ今「サービス事業」に着目するのかを、顧客の立場と製造業の立場の両面から明確にしたいと思います。顧客と製造業のそれぞれにおいて「サービス」がどのような位置づけにあるのか、サービスを必要としているのかを考察したいと思います。
以下は産業財に着目した時の一例です。
●顧客から見たサービスの必要性
①事業活動継続のために、製品を「安定的に」使用できる環境を提供して欲しい
→ 事業活動を継続的に実施したい
②製品機能が複雑化して、購入者では修理不可能なので、「迅速に」対応して欲しい
③設備メンテのための社内業務を外部化して、本来業務へ集中したい
●製造業から見たサービスの必要性
④製品のコモディティ化により競合との差別化が難しくなっている
→ サービスという付加価値による差別化＆収益率アップしか手がなくなってきている
⑤サービス提供により、ライフサイクル視点で顧客を囲い込む
(顧客内シェア拡大により売上アップを狙う)
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
■事業環境からみたサービスの必要性
まず、なぜ今「サービス事業」に着目するのかを、顧客の立場と製造業の立場の両面から明確にしたいと思います。顧客と製造業のそれぞれにおいて「サービス」がどのような位置づけにあるのか、サービスを必要としているのかを考察したいと思います。
以下は産業財に着目した時の一例です。
●顧客から見たサービスの必要性
①事業活動継続のために、製品を「安定的に」使用できる環境を提供して欲しい
→ 事業活動を継続的に実施したい
②製品機能が複雑化して、購入者では修理不可能なので、「迅速に」対応して欲しい
③設備メンテのための社内業務を外部化して、本来業務へ集中したい
●製造業から見たサービスの必要性
④製品のコモディティ化により競合との差別化が難しくなっている
→ サービスという付加価値による差別化＆収益率アップしか手がなくなってきている
⑤サービス提供により、ライフサイクル視点で顧客を囲い込む
(顧客内シェア拡大により売上アップを狙う)
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
任せかた間違ってませんか？
プロジェクトを進めていくと、設定したテーマに対して、
「それは既に進めている」、「これは昔からわかっていた」
まずは、このような意見が大半を占めます。
「では、これはお任せして大丈夫と、理解してよいですか？」と尋ねると、
「△△部門の担当だから・・・わからない」や、
「あの部署は忙しいから多分遅れているだろう」との返答。
同じ目的のもとに検討されたテーマのはずです。
返答としては、少し寂しいなと感じるのは、私だけでしょうか。
松下幸之助さんは「任して任さず」という言葉を遺しています。
上司から部下への仕事の丸投げは、単なる無責任だと戒めています。
私はこの言葉を、上司と部下の関係だけにあらず、
「複数人で仕事を進める上での基本」と思い、信条としています。
部門が異なっても、自分がどんなに忙しくても、例えば、
あの時、一緒に検討したテーマは、○○部門で順調に進んでいるか？
期日に間に合いそうか？は、知っておきたいものです。
日頃からそうしておけば、ピンチの時に、声もかけることもできます。
手を差し伸べてあげることができるかもしれません。
改善・改革を、しっかりと実行できている会社は、
こういった基本が、よく浸透しているのでしょう。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
「それは既に進めている」、「これは昔からわかっていた」
まずは、このような意見が大半を占めます。
「では、これはお任せして大丈夫と、理解してよいですか？」と尋ねると、
「△△部門の担当だから・・・わからない」や、
「あの部署は忙しいから多分遅れているだろう」との返答。
同じ目的のもとに検討されたテーマのはずです。
返答としては、少し寂しいなと感じるのは、私だけでしょうか。
松下幸之助さんは「任して任さず」という言葉を遺しています。
上司から部下への仕事の丸投げは、単なる無責任だと戒めています。
私はこの言葉を、上司と部下の関係だけにあらず、
「複数人で仕事を進める上での基本」と思い、信条としています。
部門が異なっても、自分がどんなに忙しくても、例えば、
あの時、一緒に検討したテーマは、○○部門で順調に進んでいるか？
期日に間に合いそうか？は、知っておきたいものです。
日頃からそうしておけば、ピンチの時に、声もかけることもできます。
手を差し伸べてあげることができるかもしれません。
改善・改革を、しっかりと実行できている会社は、
こういった基本が、よく浸透しているのでしょう。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
