自分で決めた「ものさし」で仕事の成果を計る【前篇】

これまで幾つかの企業で改善プロジェクトを推進するコンサルティングを行ってきましたが、思いの外、共通して言えることがあります。
それは、その企業の従業員の一人ひとりが、自分自身の「仕事の出来栄えがどうだったか？」、「仕事の進み具合はどうなのか？」を把握できていないことだと感じています。
さらに、管理職というポストにある人は本来、自分の部下の一人ひとりの目標に対して「順調に進んでいるか？」、「期待通りの効果をあげられるか？」を日々、監視しながら、軌道修正してあげるコントロール機能が必要ですが、そういうポストにある人ですら、実際には、この管理業務がうまく実施出来ていないケースが多く見受けられます。

そこでまずは、一人ひとりが、自らの目標の設定と仕事の達成度を把握できるような知識、技法を身につけていくことが大切だと考えます。

しかし、普段からこうした仕事の進め方をしていないと、いざ急に、目標（目指す姿の設定）に対する達成度や進捗をどのように計ればよいか分からなくて、大変苦労されると思います。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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事業を進化させるということは環境変化に対応し続けること【後篇】

ではどういった考え方や進め方が有効なのであろうか。
社内外の環境を客観的に捉え、自社がどう対応するかということでは主体的に思考するということが必要ではないかと考える。これは広義の論理思考とも言えるが、俗に言うクリティカルシンキングに近い。「本当か」、「なぜ」、「だからどうする」と問い掛けることが重要である。

意思決定の材料は様々あるが、遡ると「事実（実証されたこと、実在するもの）」に行きつく。 そして、その「事実？」に対して「本当か」と問い掛けることが思考のスタートラインになる。 主体性を持った論理思考が意思決定の説得力、納得感を高める基本的な要件になる。

最後に事業進化を進める上での考慮点を２つお話ししたい。

(1)私利私欲の排除：上述した変化を拒む既得権限もそうだが、個人の利益を優先する考え方は大きな阻害要因となる。もちろん、私を含めて欲の無い人はいない。ただし、顧客に価値を届けることが目的の事業では、供給側個人の利益は関係ない。100%除外することは難しいが、制御しなければならない。そして何より、程度を超えると信頼されない状態になり、存在価値を無くす。

(2)コミュニケーションミス：ここでは特に言葉の相互理解を指す。言うまでもなく、人と人は言葉を交わし意思疎通を図るが、その言葉の意味合いが人によって異なることがある。特に和製英語や漢語由来の熟語に齟齬が多い。正しい意味は何かというより、かみ砕いた説明を加えて、意味を同じくする努力が必要であろう。

　環境変化に対応するということは、環境に合わせて変わることと同義ではないが（変えないという選択肢もある）、「理念」や「事業目的」以外は、その達成のための手段であり、変わりうるものだということを再認識したい。

（おわり）

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事業を進化させるということは環境変化に対応し続けること【前篇】

事業を継続し、拡大・発展させるには、環境変化に対応しなければならない。事業進化とは、環境変化を先取りし、市場が求める価値を提供し続けることである。
ここで言う環境とは特に外部環境であり、顧客視点を持つということである。
なぜなら、事業で生み出すモノやサービスの価値は市場・顧客が決めるものであり、社内で認識されるものではないからだ。どんなに素晴らしいモノやサービスであっても顧客がいなければ市場価値はない。

ただ言うは易しで、これがなかなか難しい。主な阻害要因と思われるものを２点挙げてみる。
(1)市場の多様化という側面もあろうが、やはり、供給側、需要側の立場の相違から生まれるギャップが大きい。
(2)社内に目を向けると、そもそも事業や仕事そのものを変えることに対する抵抗感がある。

(1)顧客視点については、言い尽くされてきたことであるが、供給側が「どんなモノやサービスを創るのか」という発想から抜けきらないということであろう。顧客はモノやサービスを求めているのではない。それを手段として生まれる便益や心地よさ等の価値を求めている。つまり、顧客の購買目的ではなく、目的達成のための手段に視点が置かれているとギャップは埋まらない。

(2)事業を変えることの社内での抵抗感については、さらに本質的な壁があるように思う。 そもそも人間は、安定しようと志向し、変化することに抵抗するようだ。さらに現行組織の持つ既得権限が脅かされるという抵抗感もあるようだ。よって、社内でその必要性や必然性といったことに相当程度の納得感がないと事業を変えることは難しい。
もちろん、このようなテーマはトップマネジメントによる方針決定であり、異議を申し立てる余地はないように思う。ただ、納得感があるかどうかで仕事の質は大きく異なる。
実際、多くのトップマネジメントが現場の意向を重要視していることも事実である。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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IEの再武装【３連載：その３（最終回）】

わが国での現場力の成果は多くの場で認められています、その力はカイゼンと呼ばれて外国でも有名です。

確かに現場力は経営を強化したし、さらにそこから生まれたミドルマネジメント分野でもまた十分に力を発揮しました。だが多くのトップマネジメント層における戦略策定や意志決定という領域ではどうでしょう。現場力によりかかって、トップ領域での活動のシステム化がおざなりになっていませんでしたか。こういえば、これまで努力してきた有能なトップは眉をひそめるでしょう。ここであえてオプトナーの言葉を引用しましょう。

「経営者は通常、問題解決に際してシステム的考え方を使うことはしない。大抵の場合は、特別のケースとして問題の解を論じている。」

そういえば最近の、開発拠点を日本に残すべきかどうかといった論調をみても、解そのものを論じているように思われます。

そこでIEの新領域としてトップマネジメントにおけるIEを提案したいのですが。
おそらく
[環境変化の理解] → [戦略策定] → [導入案の評価、決定] → [工程表整備]
となるでしょう。これは従来のIEにおけるシステム設計と変わりません。ですが知識としてのデータベースと技法が新しく開発されねばなりません。これからの日本ではここが必須だと思います。不確実性のある要素を含み、多様なステークホルダーへの波及を配慮し、広領域システム設計の国難性などを克服してトップマネジメントを助けるIEこそ求められています。確かに難しいからこそ、ここはトップの人的な能力にゆだねられてきたのです。

アジア諸国の動きを見ると政治の世界でもトップのリーダーシップが問題になっています。日本としては個人に頼るというよりシステムで対応するということになるでしょう。

それがIEの支援するトップのシステム的戦略策定です。

（おわり）

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