IEの再武装【３連載：その２】

IEはものづくり現場を対象に方法を確立し、知識を集積し、技法を開発してきました。

そして成果をあげ、活動領域を少しづつ広げてきました。マネジメントの領域への展開もそうです。 そして、さらにものづくりのIEからその延長領域であるサービスシステムへと領域を広げました。考え方を刷新して方法を修正し、知識や技法を拡充すればIEが十分に成り立つことがわかりました。サービスシステムへのIE適用は、これから大きな成果をあげることができるでしょう。

ところで今日、IEをめぐる環境は急速に変化しています。例えば活動のグローバル化です。要求される知識は明らかに違うし、技法の開発はまだ間に合っていません。だからIEは適用できないというのではなく、これをどのように進化させるべきかが問われているのです。このような新しい領域への脱皮を伝統的なIEと区別するためにInnovation Engineeringと呼んだのでしょう。再武装です。

最近のものづくり、物流の世界で現場力の働きは目覚ましいものがあります。しかしその反面、トップダウンの戦略づくりはどうでしょう。3PLの導入、EMSの採用、事業再編、M&A、RFIDの新規採用、生産や物流の拠点決定などは現場力では片づきません。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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IEの再武装【３連載：その１】

IE関連団体での会合で、IEをもじってInnovation Engineeringという言葉の提案がありました。確かにIndustrial Engineeringという活動の領域のもつイメージが古い衣を引きずって、それが制約となって可能性のある視野をさえぎっているようなことはないですか。ここでもう一度原点に戻ってIEを考え直すにはいいチャンスだと思いました。
IEはもともと経営を工学的に扱う技術、学問体系です。つまり経営を設計するという立場で扱います。改善というのもそうです。それゆえエンジニアリングアプローチを基軸に据ええます。ここが一般の経営学とは違います。
　
エンジニアリングアプローチを説明するために設計活動の構造について触れましょう。私の整理は次のようです。

システム設計には、まず中心に方法があります。これは、どのような考え方で、すなわち哲学をもってシステムを設計するかです。例えば人間中心とか、徹底した合目的的とか理想システムからあるべきシステムをまず考える、といった方法を支える考え方です。それを実現するために手順が形成され、一緒になって方法となります。

方法を構成している手順を助けるのが知識と技法です。これらは適用される分野によって様々なものが要求されます。

知識は設計対象に関連して蓄積された諸情報です。その分野の法律やベストプラクティス、動向も知識です。
　
（次回へ続きます。お楽しみに！）

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ＫＹが改革を救う？【３連載：その３（最終回）】

改革活動において、良い意味で「空気が読める」とは、言いたいことが言えていない人がいればそれを察知し意見を言ってもらう、支離滅裂なことを言っていても本当に言いたいことを分かって代弁してあげることではないでしょうか。決して、場の雰囲気を壊さずに、波風を立てずに会議を終わらせることではありません。

全員が良いという案、課題がないという案では、改革にはなりません。自分達だけでは乗り越えられない大きな課題があり、それを乗り越えてこそ大きな効果が得られます。そのためには、まず課題を明確にする必要があります。的を外していると思われがちな「空気を読めない」意見が本質を突いていたということをこれまで数多く経験しています。ＫＹが活動をより本質的にしてくれます。

さて、現在、改革活動に取り組まれている皆さま、胸に手を当てて少しお考えください。
・いつもシャンシャンと会議が終わっていませんか？終わらそうとしていませんか？
・上手くいっているということばかりでなくマイナスの話がでてきますか？
・マイナスの話がでないような雰囲気ですか？
・これまで何度も改革活動をしても失敗したのに、自分達だけで上手くいっているということになっていませんか？

以上のような場合、本当の改革は進んでいません。進んでいても順調ではありません。 是非、「空気が読めない」ふりして波風を立ててください。上手く役割分担するには外部の力を活用することも有効です。

それが本当の改革を進めるための第一歩ではないでしょうか。

（おわり）

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ＫＹが改革を救う？【３連載：その２】

そうはいっても、実際には順調に進むわけもなく、ある理由で活動がしばらく停止したプロジェクトがありました。事務局全体が集まる場で話をしてもまた問題ではないとなってしまうので、個別に動いて対象を絞り込み、取組み方も変えるように働きかけざるをえませんでした。その甲斐もあって奇跡的に「選択と集中」を実現することができましたが、結局、個々のプロジェクトが別々に動くため、並行して走っているプロジェクトの相乗効果を出すには一部の頑張っているメンバーの肩にかかってくることとなりました。

更に悪いことに、往々にして活動が自分達だけで上手くいっているというように経営層が認識してしまっています。これまでと異なった考え方、価値観で業務を執行しなければならないうえ、その状態に持ってくるまで大きな支援負荷がかかるもので、それが他社にまねされない理由であり、競争力の源泉でもありました。

残念なことに、こういうところで頑張るのは一部のメンバー（特に外部）ですが、経営層には見えないため企業としての自力アップにはつながらず、本当の改革にならないことが多いように思われます。 問題の顕在化に妨げとなっていたのは、周りの人々からは「空気が読める」と思われている人たちですが、空気を読み過ぎて限られた範囲の中での良いと思われる状態、いわゆる「限定合理性」と呼ばれる状態に陥ってしまいました。上司の顔を立てなければならない、発言すると自分がやらないといけないと考えてしまうまじめすぎる日本人の特性によるものかもしれません。いろいろを気を使ってくれた結果だとは思いますが・・・。
本来、会議はマイナスな事象や克服すべき課題に対して議論すべきで、解決のために意見を言い合うために開くべきです。本音で議論することでお互いの距離が縮まり、さらに、それを乗り越えることができると盟友となり一丸となって困難に立ち向かうことができます。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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ＫＹが改革を救う？【３連載：その１】

少し前に、ＫＹという言葉が流行りました。皆さんご存じの通り「空気が読めない」ということです。今もそうだと思いますが、「空気が読めない」ということは、悪いことというイメージではないでしょうか。ただ、企業の改革活動においては「空気が読めない＝悪い」ではないのです。
筆者は、これまでいくつもの企業で様々な改革・改善活動を支援してきました。特に、改革活動は、これまでの成功事例を積み重ねたものを継承した取り組みではなく、結果として大きく変化を求めるものとなります。しかし、これまで空気を読み過ぎるあまり何も変わらないということに陥りそうになる活動をいくつも見てきました。

ある企業での話ですが、いくつもの現場でプロジェクトが並行して進んでいました。あまりにも手を広げ過ぎて体制が整わず、取組むべき課題がみえてもそれに取組む人がおらず大きな課題となっていました。
各事務局メンバーが集うある会議でのことです。その会議が始まるまでは各所で人が足りないという話がありました。しかし、実際に会議が始まるとさも順調に進んでいるかのような話だけが上がってくるではありませんか。誰も傷つかないように、波風を立てないように、会議が何事もなく終わるように気を使って発言されます。折角、活動を進めるために中心メンバーが集まっているのにあまりにも勿体ないので、課題があっても取組み人がいないということを申し上げても、「それは全体の話ではないので関係ない」、さらに、ある個別プロジェクトでは中心メンバーの一人がほかに移されそうという話があると申し上げると「確定していないことを言わないでくれ」と言われてしまい、何事もなかったかのように会議を終了させられてしまいました。
結局、本当に議論すべきことが顕在化せずに、一部の社外メンバーの負荷だけがあがるということとなりました。

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