事業成長の秘訣は、当該事業の使命の明確化とリスクに挑む経営判断 ３連載：その３（最終回）

前回は、4つの観点の(1)と(2)について考察してみました。

さて「(3)新たな技術への挑戦をどう決断していくか」に関してです。私はこれが一番重要で、かつどの企業さんも出来そうで出来ていないところではないかと思います。上記の(1)のようにニーズの将来性を読取りながら、上記(2)のように自社の技術者の力を信じることができるかどうかにかかっていると思います。どちらも一朝一夕にはできず、これまでの蓄積がものを言います。しかし、何よりも重要なのは、経営層が「目の前のニーズに応えることが、自社の使命である」と確信を持ち、「それを社員と共に成し遂げたい」という強い意志を持てるかどうかではないでしょうか。
私は、日吉さんの経営者がニーズの変化点において使命を感じて、強い意志をお持ちになってリスクに挑戦されたから、右肩上がりの成長を実現できたのだと思います。

最後に「(4)上記の3つを実現する人材をどう育成するか」に関してですが、社員の人材育成も重要ですが、一番重要なのは社長、あるいは事業トップの後継者をどう育成するかです。過去の経験から、トップが育成できればその思いに賛同する人が集まるし、人材は育つと信じるから、トップの後継者育成に焦点を当てます。トップは常に以下のようなものを考えるべきと考えます。

◆社会に対して、当該事業が負うべき使命は何か
◆社員のモチベーションを如何に引き出し、どういう方向でそれらを結集させるか
◆当該事業の弱点を補うためには何をすべきか

日吉さんでは、社長交代時に上記を共有し合い、引き継いでこられたのではないかと推察します。その結果が継続的な成長に繋がったのではないでしょうか。

■最後に

今回の記事は、右肩上がりの成長を遂げられた日吉さんという「中小企業」の軌跡の秘訣を私なりに考察させて頂きました。この秘訣は中小企業のみならず、中堅企業、あるいは大企業の事業トップにも示唆を与えるものではないかと思います。
企業経営とは、
「自社のあらゆるリソースを結集して、顧客のニーズに応える商品・サービスを提供すること」
であることを考えると、経営層の行うべきマネジメントは以下の3つではないでしょうか。

　◆経営理念マネジメント：
　　　　自社のSWOTを把握した上で、社会に対して果たすべき使命を管理する
　◆市場マネジメント：
　　　　潜在ニーズも含めて、顧客ニーズの将来的な動向を管理する
　◆社員モチベーションマネジメント：
　　　　社員がやりたいことを把握し、それらを結集する方向性を管理する

日吉さんの村田弘司社長の講演をお聞きして、経営層が上記3つのマネジメントを行い、それを社員と共有しながら、業績向上に繋がる行動を起こしていくことが成長の鍵と再認識しました。

本記事が、経営マネジメントのヒントになれば幸いです。

最後に、本記事を作成するに際し、株式会社日吉の村田弘司社長をはじめ、社員の方々のご協力を頂きましたことに対して、心から感謝を表したいと思います。ありがとうございました。

（おわり）

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事業成長の秘訣は、当該事業の使命の明確化とリスクに挑む経営判断 ３連載：その２

前回は、日吉さんの事業内容の概要を把握頂きましたので、今回は、事業環境の変化と共にどのように成長してこられたかを以下にご説明します。

■事業環境の変化とイノベーション（技術革新）

講演では、この半世紀余りの間、環境問題は激変の連続であり、
「衛生」⇒「公害」⇒「環境」⇒「生態」
と時代の関心や課題は変化し続けているという説明がありました。そして、この「世間の兆しを見つめ、流れに乗る」ことがイノベーションであると捉えて、時代ごとに異なる技術・サービスに挑戦されています。
日吉さんが右肩上がりに成長されてこられた秘訣は、ここに隠されていると思います。ニーズの変化を素早く察知して、それに対応した技術・サービスを開発し、その時々のニーズにマッチしたサービスを提供してこられたことがポイントではないでしょうか。

上記のことは、どの企業さんも目指しておられることではないかと思います。では、そんな中でなぜ日吉さんは右肩成長を実現できたのか、実現するためにはどんなポイントがあったのかを考察してみたいと思います。それには以下のような観点から、分析することが有効ではないかと考えます。

(1)ニーズの変化をどのように察知すべきか
(2)ニーズの変化に対応する技術をどう発掘するか
(3)新たな技術への挑戦をどう決断していくか
(4)上記の3つを実現する人材をどう育成するか

上記の観点から、私なりに考察してみたいと思います。

■株式会社日吉さんの成長の鍵

まず「(1)ニーズの変化をどのように察知すべきか」に関してですが、日吉さんの場合は、環境産業という特殊性もあり、法令の制定や改定が大きな変化点になります。それを常にウォッチして変化を掴み取り、迅速に必要な許認可や資格を取得しておられます。法令以外にも事件・事故などにもアンテナを張っておられます。例えば、焼き肉チェーン店での生肉による集団食中毒事件や3.11東日本大震災による放射能汚染問題を契機に、サービスを提供されています。

法令や事件・事故などにアンテナを張ることは必要ですが、これだけでは十分とは言えないと思います。ニーズの変化を自社にとってのチャンスと認識する人材がいなくてはうまく機能しません。ここで重要なのは、自社の社会的な役割を明確に意識している人を育成することで、しかも経営層から実務層まで幅広く育成することではないかと思います。日吉さんは、経営理念の「社会立社 技術立社」にその判断基準が明記されているのが奏功しているのではないでしょうか。

次に「(2)ニーズの変化に対応する技術をどう発掘するか」に関してですが、ここで着目すべきはニーズに応えたいという執念を持った社員をどれだけ育成できるかではないかと思います。このような人材の育成では、技術の発掘が必要な状況で解決策を考え抜く機会を提供すること、そしてそこで達成感を持ってもらうことが重要ではないでしょうか。その実感を持たせるため
には、上司や経営層が適切なサポートを行いながら、技術開発に没頭できる環境を提供することが重要です。
日吉さんでは、部下が1億円以上する分析装置の必要性を進言し、経営層がそれを承認したというエピソードがあります。若い人に力を発揮してもらう土俵を用意した好例ではないでしょうか。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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事業成長の秘訣は、当該事業の使命の明確化とリスクに挑む経営判断 ３連載：その１

2012年2月1日に、大津・草津地域産業活性化協議会が主催する「大津・草津地域マネジメントスクール2011」の第4回に参加してきました。このセミナーの主旨は第一線で活躍されている経営者の方々を講師にお招きして、受講される経営者の方々に経営全般の知識の補完をするとともに、更なる事業成長を目指して頂くということです。
第4回は、「環境産業におけるイノベーションとグローバル化 ～バイオテクノロジーの展開～」と題して、株式会社日吉（以下、日吉さん）の村田弘司社長が講演されました。
そこで、日吉さんが設立以来56年右肩上がりの成長を遂げてこられた秘訣をお聞きできました。この秘訣は、中小企業のみならずどんな企業でも適用できるものではないかと感じましたので、私見も交えながらご紹介したいと思います。

■株式会社日吉さんの事業内容

まずは、日吉さんの事業内容をご紹介します。
株式会社日吉さんのホームページ http://www.hiyoshi-es.co.jp/index.html

1955年に創業し、「社会立社 技術立社」を経営理念とし、80以上の事業許認可を取得して、環境保全に取組んでおられる資本金2000万円、従業員250名の企業です。環境整備保全に関する業務には、以下のようなものが含まれています。
●浄化槽・上下水道処理施設等維持管理
●廃棄物収集運搬処理や道路維持管理等の都市環境保全
●各種環境測定・分析
●薬品販売
●環境調査コンサルタント
●建築物総合管理請負(ビル管理) など

講演では、ごみ・し尿などの廃棄物収集から初めて、常に環境産業に取組まれている会社であるというご紹介を頂きました。具体的には、以下のようなご紹介がありました。
○生物処理法を採用した浄化槽
○ダイオキシンのバイオセンサーであるCALUX法への挑戦
○DNAによるコメの品種判別
○また最近の原発問題に絡んで、食品、環境、廃棄物、工業製品などの放射能検査
○最近の取組みとしては、食物連鎖に基づいて、細菌に感染して菌体を溶かして増殖するウイルスであるバクテリオファージを用いて、殺菌するという自然に帰った方法

日吉さんで特筆すべきは、経営理念の「社会立社 技術立社」ではないかと思います。これには、「会社は社会に貢献しなければ存続できない。またそれを支える技術をもってはじめて社会に貢献できる。」という意味が込められており、技術向上を基軸に社会貢献していくという強い意志を感じました。

事業内容の概要を把握頂いたところで、次回は事業環境の変化と共にどのように成長してこられたかをご説明します。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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社員の問題解決能力が経営の基盤になる【後編】

分業体制下に入ると社員は“職場のノルマが（自分の）最低限の必達目標”という考え方になってしまいがちになり、年月の経過とともに都合よく“それ以上のことは私の仕事ではありません”という、指摘されないことによる“逃避の潜在意識”が頭を持ち上げてくる。

“会社経営を成立させる”という目的達成の手段として部門は業務をおこなっているはずなのに、組織の末端へいくにつれ手段が目的化してしまう思考変化にどっぷり浸かってしまう例が実に多い。

現場にも“自分の仕事が会社の利益に繋がる”ことを実感させるためには、社員一人一人が“企業存続の大義”としての“自社のビジネスモデルの理解”が必要になる。自分の会社は世の中の、どの市場で・どの様な価値を・どの様なプロセスで提供して・何で儲けているのか･･･を社員全員が共有して、自分の業務の位置付けを認識しながら日々、取組み、精進する仕掛けが必要になる。そうすると“大きな組織、大きなビジネスの枠の中での自分の役割の重要性”が芽生えてくるはずである。いわば社員一人一人が経営責任を担う立場になったつもりで自分の業務に向かい合うことにより、幅広く深みのある問題が見えてきて分業体制化のもとでも会社の構造的課題に気付くようになる。

大きな会社になればなるほど分業体制が強固になり、他部門との連携が希薄になって膨大な機会損失を生みだすという、いわゆる大企業病になる可能性が高くなることは想像できる。生産性を追求した組織であっても社員一人一人の問題意識と問題解決能力を高めることにより、おのずと全体最適思考が醸成され、部門間連携の重要性が身に付いていくはずである。

社員全員が常に問題に取り組む前向きな姿勢と、それをサポートする企業風土にこそ、成長・強化の基盤があるものと考える。

（おわり）

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