社員の問題解決能力が経営の基盤になる【前編】
某大手メーカの幹部から「社員の問題解決能力を高めたいのだが、どの様にすればいいだろうか･･･」という相談を受けた。
マネジメントを司る立場の方は多かれ少なかれ、社員の問題解決能力を高めたいと考える場面に遭遇するものである。
「問題解決能力の習得」は座学（講義等）や力量マップによるスキル管理など一般の教育手法では限界がある。要は“自分の身を問題場面において自分自身で考え判断し克服する”ことの繰り返しが必要で、その過程において問題意識が醸成してロジカルシンキングがすりこまれていくものである。
経験するしかないので組織として如何に機会を作り出すか･･･。“社員が問題に飛び込む姿勢と勇気を高める組織風土（雰囲気）”と“失敗した時のフォロー体制”が重要になる。また、社員を問題の場（いわば窮地）へ追い込むことに合理性が必要なので“問題解決能力を向上させなければならない大義”と“当事者の理解・納得”が不可欠である。“自らを鍛えることでしか能力を高めることができない”という、シンプルで当たり前の考え方をお伝えした。
その幹部は、組織が大きいが故に蔓延している問題逃避体質（誰かがやるだろう思考）にジレンマを感じている様だ。一般的にメーカ企業はモノづくりのプロセスを複数組織に分けてオペレーションする体制をとる。生産効率を追求すると分業化が有利であることは誰しも理解できることである。だが量産化指向、生産性追求指向による体制は、スペシャリストは育成できても、複雑な問題を解決する能力が必要なゼネラリストの育成は難しいという声を聞く。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
マネジメントを司る立場の方は多かれ少なかれ、社員の問題解決能力を高めたいと考える場面に遭遇するものである。
「問題解決能力の習得」は座学（講義等）や力量マップによるスキル管理など一般の教育手法では限界がある。要は“自分の身を問題場面において自分自身で考え判断し克服する”ことの繰り返しが必要で、その過程において問題意識が醸成してロジカルシンキングがすりこまれていくものである。
経験するしかないので組織として如何に機会を作り出すか･･･。“社員が問題に飛び込む姿勢と勇気を高める組織風土（雰囲気）”と“失敗した時のフォロー体制”が重要になる。また、社員を問題の場（いわば窮地）へ追い込むことに合理性が必要なので“問題解決能力を向上させなければならない大義”と“当事者の理解・納得”が不可欠である。“自らを鍛えることでしか能力を高めることができない”という、シンプルで当たり前の考え方をお伝えした。
その幹部は、組織が大きいが故に蔓延している問題逃避体質（誰かがやるだろう思考）にジレンマを感じている様だ。一般的にメーカ企業はモノづくりのプロセスを複数組織に分けてオペレーションする体制をとる。生産効率を追求すると分業化が有利であることは誰しも理解できることである。だが量産化指向、生産性追求指向による体制は、スペシャリストは育成できても、複雑な問題を解決する能力が必要なゼネラリストの育成は難しいという声を聞く。
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「坂の上の雲」にみる強い組織のあり方 【後編】
前回の１．ビジョンの共有に引き続き、今回は２と３についてです。
２．トップから現場まで一貫した戦略
国力でロシアに大幅に劣る日本は、ロシアを相手に完全勝利することはできないと分かっていました。日本の戦略は、なんとか六分四分の勝利まで持っていき講和に持ち込むことでした。また、戦費を調達するために外債に頼るしかなく、そのためには小さな戦闘でも負けることは許されませんでした。日本軍は、「六分四分の勝利を得て講和する」、「戦闘で負けない」という戦略が、大本営から現場の司令官まで一貫しており、何とか勝利の形で講和することができました。
ロシアでは、満州軍総司令官のクロパトキンが、撤退しながら日本軍を満州の奥深くまで引き入れて、一気に壊滅させるという戦略を考えていました。しかし、この戦略はロシア本国では理解されず、クロパトキンは「撤退将軍」と揶揄されて、結局更迭されてしまいます。ロシアには一貫した戦略が存在していなかったのです。
３．権限の委譲
日本の満州軍総司令官の大山巌（いわお）は、戦闘の作戦面の仕事は全て参謀に任せており、自身は軍の統帥のみに専念していました。全てを部下に任せて、責任は全て自分が取るという姿勢を一貫していたのです。その結果、部下の参謀たちはそれぞれの能力を活かし自由に作戦を立てて戦闘を遂行し、何とか日本軍を勝利の形に導くことができました。
ロシアの満州軍総司令官のクロパトキンは、作戦を自らが考え、戦闘中の細かな指示までも自分で行いました。その結果、参謀たちは司令官の意に沿うような作戦を考え、実際の戦闘では総司令官自らが現場の実態に則していない命令を出し、日本軍より豊富な戦力を保有しながら、結果的には敗北しました。
「坂の上の雲」は小説であり、全てが史実とは言いきれませんが、国力が大幅に劣る日本が日露戦争に勝利できたことは、それぞれの国の「組織のあり方」が大きく影響したとみて間違いないでしょう。
上記３つのポイントは、企業経営においても強い組織をつくる基本ですが、実際には実現できていることは少ないと思います。
１．全社員が会社のビジョンを理解し、ビジョンに向かって仕事をしているか
２．トップ、中間管理職、現場の戦略が一貫しているか
３．上司が権限を委譲して、部下の強みを活かしきれているか
一度点検することをおすすめします。
（おわり）
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２．トップから現場まで一貫した戦略
国力でロシアに大幅に劣る日本は、ロシアを相手に完全勝利することはできないと分かっていました。日本の戦略は、なんとか六分四分の勝利まで持っていき講和に持ち込むことでした。また、戦費を調達するために外債に頼るしかなく、そのためには小さな戦闘でも負けることは許されませんでした。日本軍は、「六分四分の勝利を得て講和する」、「戦闘で負けない」という戦略が、大本営から現場の司令官まで一貫しており、何とか勝利の形で講和することができました。
ロシアでは、満州軍総司令官のクロパトキンが、撤退しながら日本軍を満州の奥深くまで引き入れて、一気に壊滅させるという戦略を考えていました。しかし、この戦略はロシア本国では理解されず、クロパトキンは「撤退将軍」と揶揄されて、結局更迭されてしまいます。ロシアには一貫した戦略が存在していなかったのです。
３．権限の委譲
日本の満州軍総司令官の大山巌（いわお）は、戦闘の作戦面の仕事は全て参謀に任せており、自身は軍の統帥のみに専念していました。全てを部下に任せて、責任は全て自分が取るという姿勢を一貫していたのです。その結果、部下の参謀たちはそれぞれの能力を活かし自由に作戦を立てて戦闘を遂行し、何とか日本軍を勝利の形に導くことができました。
ロシアの満州軍総司令官のクロパトキンは、作戦を自らが考え、戦闘中の細かな指示までも自分で行いました。その結果、参謀たちは司令官の意に沿うような作戦を考え、実際の戦闘では総司令官自らが現場の実態に則していない命令を出し、日本軍より豊富な戦力を保有しながら、結果的には敗北しました。
「坂の上の雲」は小説であり、全てが史実とは言いきれませんが、国力が大幅に劣る日本が日露戦争に勝利できたことは、それぞれの国の「組織のあり方」が大きく影響したとみて間違いないでしょう。
上記３つのポイントは、企業経営においても強い組織をつくる基本ですが、実際には実現できていることは少ないと思います。
１．全社員が会社のビジョンを理解し、ビジョンに向かって仕事をしているか
２．トップ、中間管理職、現場の戦略が一貫しているか
３．上司が権限を委譲して、部下の強みを活かしきれているか
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「坂の上の雲」にみる強い組織のあり方 【前編】
年末に放送していたＮＨＫのドラマ「坂の上の雲」に触発されて、原作の司馬遼太郎著「坂の上の雲」を再読しました。日露戦争は、当時国力に大きな差のあるロシアを相手に、日本が偶然に偶然を重ねて運よく勝ったといわれています。組織のあり方の観点から見ると日本は勝つべくして勝ったように思います。この組織のあり方のポイントは下記の３点であり、これはそのまま現代の企業経営に活用できるものです。
【組織のあり方のポイント】
１．ビジョンの共有
２．トップから現場まで一貫した戦略
３．権限の委譲
以下「坂の上の雲」より、日露戦争当時の日本軍とロシア軍の組織を比較します。
１．ビジョンの共有
日本は、日露戦争当時は明治維新後三十数年で、初めて明治政府による統一国家のもと、国力をつけてきたところでした。アジア各国は列強の植民地や半属国となり、明治政府は成立したばかりの「国家の独立を維持する」という目的のために、必死に軍隊を増強していました。日露戦争においても、東京の大本営、現場の司令官から兵隊に至るまで、「国家の独立を維持する」というビジョンのために必死に作戦を練り、戦いました。ロシアは、ロマノフ王朝が成立してから約300年たっています。官僚制度が硬直化し、共産主義革命の気運が高まりつつありました。日露戦争では、「東アジアの権益を獲得する」という目的はあるものの、兵隊に至るまでの共通したビジョンとはなりえません。現場の高級司令官は、戦争の勝利よりも自己の保身を図るために、同僚の司令官の足を引っ張ることもありました。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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２．トップから現場まで一貫した戦略
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１．ビジョンの共有
日本は、日露戦争当時は明治維新後三十数年で、初めて明治政府による統一国家のもと、国力をつけてきたところでした。アジア各国は列強の植民地や半属国となり、明治政府は成立したばかりの「国家の独立を維持する」という目的のために、必死に軍隊を増強していました。日露戦争においても、東京の大本営、現場の司令官から兵隊に至るまで、「国家の独立を維持する」というビジョンのために必死に作戦を練り、戦いました。ロシアは、ロマノフ王朝が成立してから約300年たっています。官僚制度が硬直化し、共産主義革命の気運が高まりつつありました。日露戦争では、「東アジアの権益を獲得する」という目的はあるものの、兵隊に至るまでの共通したビジョンとはなりえません。現場の高級司令官は、戦争の勝利よりも自己の保身を図るために、同僚の司令官の足を引っ張ることもありました。
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ドレミファソラシド 音楽の「見える化」
とある音楽教室で生徒の女の子がたずねたそうです。
「せんせい、こっちの鍵盤とあっちの鍵盤は違う音がするのに、どうしてどっちも『ド』っていうの？」
わかりますか？私は恥ずかしながら、少し時間がかかりました。
女の子はオクターブの異なる『ド』の鍵盤をそれぞれ指差していたのですね・・・。
確か、１オクターブ高くなると音の振動数はちょうど２倍になるはず。
ただ、このことが自然科学的に認識されるずっと前からドレミファソラシドはあったのではないでしょうか
そして、そこには音楽という目に見えないものを、音階あるいは楽譜という、目に見える形に「見える化」した先人たちがいたということですね。
私は音楽史の専門家ではありませんし、むしろ素人ですが、冒頭の少女が言うように本当は違う音だけど、同じ『ド』と言ってしまおう、メロディーにすれば、同じに聴こえることだし同じ名前で呼ぶ意味があるはずだ！おそらく、このことは正解だったでしょう。
音楽というものをより身近に、より多くの人が楽しむために、音楽という人類の文化が発展していくために、音階という「見える化」手法が大きな役割を果たしたことは素人目にも間違いないように思われます。
さて、ビジネスの世界でも、プロセスの可視化、成果の見える化、などなど、目に見えないものをなんとかしよう、という試みが盛んですね。音階が音楽の普及に一役買ったように、事業活動の見える化によって多くの企業活動が、そこで働く多くの人たちが豊かになるための、一層の研究を期待したいと思います。
コンサルタントとしてその一助となりたいと思います。
（おわり）
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わかりますか？私は恥ずかしながら、少し時間がかかりました。
女の子はオクターブの異なる『ド』の鍵盤をそれぞれ指差していたのですね・・・。
確か、１オクターブ高くなると音の振動数はちょうど２倍になるはず。
ただ、このことが自然科学的に認識されるずっと前からドレミファソラシドはあったのではないでしょうか
そして、そこには音楽という目に見えないものを、音階あるいは楽譜という、目に見える形に「見える化」した先人たちがいたということですね。
私は音楽史の専門家ではありませんし、むしろ素人ですが、冒頭の少女が言うように本当は違う音だけど、同じ『ド』と言ってしまおう、メロディーにすれば、同じに聴こえることだし同じ名前で呼ぶ意味があるはずだ！おそらく、このことは正解だったでしょう。
音楽というものをより身近に、より多くの人が楽しむために、音楽という人類の文化が発展していくために、音階という「見える化」手法が大きな役割を果たしたことは素人目にも間違いないように思われます。
さて、ビジネスの世界でも、プロセスの可視化、成果の見える化、などなど、目に見えないものをなんとかしよう、という試みが盛んですね。音階が音楽の普及に一役買ったように、事業活動の見える化によって多くの企業活動が、そこで働く多くの人たちが豊かになるための、一層の研究を期待したいと思います。
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