成功に導く改革のチームづくり ２連載：その１

■はじめに■
さまざまな業種の企業で、いろいろなコンサルティングを実施するにあたり、それらのテーマの多くは、企業の抱える構造的な問題を根本的に解決するための改革活動における支援が、そのほとんどです。
そうした改革活動をする場合、改革を指示するのは大概が、経営者もしくは経営者から任された特別の人物である場合が多く、このような人物をいわゆる改革責任者と呼びます。
しかし、改革責任者だけが「改革したい」、「改革しなければ」･･･と意気込んだとしても、取り組みのテーマが大きければ大きいほど、また、結果を出すための期間が短ければ短いほど、実際に改革を推進していくチームづくり、あるいは、そのためのメンバーの選出が大きな鍵を握るということは、改革活動を経験された皆さんならば、よくわかっている事実だと思います。

■改革の失敗は改革責任者にある■
改革活動を推進していく上で、「改革に対して、総論賛成、各論反対」という言葉はよく聞きますが、反対することはないにしても、「忙しいから、改革に協力はするけど、改革活動の推進役にはなれない。誰か他の者にやってもらってほしい」という「総論賛成、各論逃避」型の人間が多く、こういうタイプの人間を改革メンバーに選出してしまうと、改革が大きな成果をあげないまま、途中で終わってしまうというケースをよく耳にします。
あきらかに、改革責任者の改革メンバー人選の失敗例です。
また、改革活動は、現状を打破し、古い慣習を捨て、新しい様式に生まれ変わることを目指すことから、100％成功の保証などなく、むしろ、成功の可能性が低いことのほうが多く、その困難さにチャレンジするからこそ改革と言えます。
どんな努力をしても大きな成果に結びつかないケースもあり、たまに、改革活動を失敗させた奴というレッテルを貼られることがあります。

改革活動が大きな成果を上げられずに終わったとしても、そこから得られる修羅場の経験こそ大きな財産で、次の改革活動の大きな糧になっているはずなのに、最悪の場合、これらのメンバーは改革マインドを殻に閉じ込めてしまうことがあります。
これは、改革責任者の改革メンバー評価の失敗例です。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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議論の重要性（再考） ２連載：その２（最終回）

【粘り強く何度も議論する】
議論の場を設定するだけでは不十分な場合もあります。
色々な立場の人を集めてみても、例えば、
「どこかよそよそしく、遠慮がちで発言が少ない」「口を開いても自部門の苦労話ばかり」
ということも、実際にはあるからです。
この場合、リーダーの旗振りや、ファシリテーターとしての力量も必要ですが、ここで大切なのは、粘り強く何度も議論することです。
つい最近の話ですが、ある改革活動での検討会合のことです。
一回、二回、三回と議論を重ねるにつれ、場の空気が変化しました。
口数の少なかったメンバーも、前のめりになって意見しています。
自分の話をするだけでなく、相手の話をよく聞くようになりました。
粘り強く何度も議論することは、大変手間のかかることです。
時間の浪費にも捉えられがちですが、よい議論なくして前には進めないことを、私達は十分理解しなければなりません。

【議論に対するケア】
まだ多くの企業では、議論に対するケアが不十分です。
そんな中、議論の重要性を再考し、改善に取り組む企業が増えています。
ファシリテーター育成のための研修を行い、改革活動体制を部門横断型で敷いたり、またコンサルタントのような外部リソースも活用したりと、議論活性化のための取り組みを充実させています。

最後に、本項で述べたことが「自社/自部門は、徹底的に議論できているか？」の視点として、改革活動推進に寄与できれば幸いです。

（おわり）

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議論の重要性（再考） ２連載：その１

徹底的な議論は、改革活動の源泉です。
よい議論は、目的からみた真の問題/課題を浮き彫りにします。
よいアイデアも生みます。
徹底的に議論する。
「なんだそんなことか」というほど当り前のことですが、当り前のことほど案外難しいものです。
今回は徹底的な議論が難しい理由、その解決策に少しふれてみたいと思います。

【色々な立場からの考え方を明らかにする】
改革活動は、部門間で異なりがちな意見や考え方（コンフリクト）に、うまく折り合いをつけながら目的地を目指すものです。
裏を返せば、個々の意見をそれぞれ汲み取り集約するだけでは皆が納得する最適解は得られません。
なぜなら、個々の意見は自分の立場や言い分で塗り固められているからです。
「ではどうするか？」というと、まずは、色々な立場からの考え方を明らかにするべきでしょう。
その為には、シンプルですが議論する舞台を用意して何度も話し合うことです。

【舞台を用意する】
色々な立場からの考え方を明らかにするためには、まず議論する舞台が必要です。
「多くの立場の人が、同じテーブルにつき、膝を突き合わせ、本音で意見交換する場」がここでいう舞台です。
これは意外にも出来ていません。
「議論が部分的で、一部の意見しか反映できていない」
「粛々と議論は進んだが、どこか不安だ」
そんな時は、色々な立場の人を集め、共通のテーマで、忌憚なく意見交換できる舞台を用意してください。
忌憚のない意見交換が色々な立場からの考え方を明らかにし、部門の垣根を越えた議論へと繋がるでしょう。

（次回へ続きます。お楽しみに！）

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合意形成力【２連載：最終】

理想と現実とのＧＡＰを見つめながら、「実現したいこと」、「出来ること」、「すべきこと」。この重なり度合いを模索する中で「目指す姿」が立ち上がってくると思います。

業務プロセス改革のお手伝いをさせていただく場面では、プロジェクトメンバーとの間で必ずお話させていただくことがあります。
●バリューチェーンを構成するパートナーは、他パートナーの立場も考慮する。
●自分の意見を明確にして持ち、表明する。しかし、それにこだわり過ぎない。
●意見上の対立を回避しない。
●パートナーの意見が途中で変わることを認める。
●「最善」ではなく「最適」を目指す。
しかし、様々な事象が発生し合意形成がうまくいかない場合もあります。例えば、限られた時間で結論を求めようとすると、論点を分かりやすく伝えなければならず、話を単純化しがちになり、分かり易い答えを用意してしまう。結果、偏った立場、本来の意見を強調した極端な立場で意見を主張することになります。
また、目指す姿が同じであっても、立場により採用方法、導入方法の考え方に違いが出る場合があり、これに対して意見すると異議があると受け止められてしまう。この場面で止まってしまい「納得した合意」は得られないまま、意思決定を先送りしたり、中断、あきらめたりする場合もあります。
違いを理解しあい合意できる部分を模索する。違いを曖昧にせず、時間を作ってでも議論を尽くすことが合意形成プロセスと考えています。
（しかし、時間的・物理的な制約があり、これが難しい）

読者の皆さんとお仕事をする機会には、合意形成とは何かというところから議論し、合意形成力を身につけて「求める結果」に辿り着く成功体験をしてもらいたいと考えます。
おわり

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合意形成力【２連載：その１】

個人の間でも組織間でも物事を一緒に進めようというときには必ずお互いの考え方を主張しあい、理解しあうプロセスが必要になります。経営改革や業務改善施策の方法論を導く場面で、よく似た意見を持ち合う者同士であっても着眼点や進め方などにこだわりすぎると、本来進むべきものと異なった道程を辿ってしまうこともままあります。如何なる社会場面を見ても、意思決定には合意形成がつきものなのです。

しかし、現実的には一定のポジションに置かれている個人や組織には既得権益があるので、完全に理解しあうことは困難と考えるべきです。私は合意形成とは、お互いの意見を明確に表現し「違い」や「差」を理解し合い，その上で「目指すべき姿・方向」を決めることであるという解釈に賛同しています。

“まず大きく判りあうことが重要である”ということです。議論を進めていき，例え双方の違い・差が縮まらないにせよ「理解し合えないことの合意（最小の合意）」をおこない、そこから「違い」や「差」をできるだけ理解しあうことが大切で，決して曖昧にしないことが重要です。
「広い意味での方向性」、「大筋」、「大枠」を合意することが合意形成の主たる目的といっても過言ではないと考えます。
（次回へ続きます。）

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