ものづくり力強化を考える（４連載：最終回）

そして、ものづくり力強化に当たっては、ものづくり現場以外の部門や経営層（事業戦略立案・策定部門）の関わり方が重要となってくる。現場では自社グループの事業戦略を十分理解していなければならないし、関連部門の職責や課題についてもある程度は知っておく必要がある。また、経営層も現場の実態を知らなければ戦略は立てられない。事業に携わる者全てによって、最終的な付加価値を創り出している訳だから当然のことと言える。

つまり、事業規模に関わらずOne Teamでグローバル競争をしなければ生き残ることは難しいということであろう。
近年の企業実態調査の結果を見ると、ものづくり企業が現場に対して求めているのは、「専門的な技術・技能」に加えて、「問題発見力」や「問題解決力」ということらしい。
問題と言うからには目指すべき目標があり、当然ながら事業戦略に結びつく。
「ものづくり」は「ひとづくり」と言われるが、人材育成においても単に現場にだけ任せていては事業競争力の強化に結び付けるのは遠くなる。近年の某アンケート調査では、「ものづくり改革」の重点項目で「新製品開発能力の向上」がトップになったそうである。
このことは、まさしく「ものづくり現場」だけの課題ではないことを物語っている。
市場に対してどんな価値を提供するのか、我が社の事業の何が競争優位か、‘何で（どこで）’‘どのように’儲けるのか、その目指す姿を共有しなければならない。

最後に宣伝になってしまうが、当社では「ものづくり企業」の様々な課題にお応えしたいという思いから、それぞれ個別の環境や目的に応じた研修プログラムを用意している。
ご関心のある方は是非お問合せいただきたい。

ものづくり力強化を考える４連載完。最後までありがとうございました。

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ものづくり力強化を考える【４連載：その3】

「ものづくり力」とは市場が求める製品・サービス・プロセスを提供し続ける力、すなわち事業競争力であると申し上げた。今回は、その「ものづくり力」強化策についての話をしたい。

前回も述べた近年における国内製造業の停滞要因については、多くの共通した見解があるようだ。企業のほとんどがグローバル市場を相手にしていることから、海外市場の環境と対比する形で指摘されている。それは、日本独自のインフラと産業構造の問題に起因しているという意見である。インフラについては、今まさに議論されている税制など法制度や規制上の問題であり、空港・港湾などの物流インフラ等の問題である。また、産業構造については、特に成長産業における多すぎる（？）プレイヤーの数や、ピラミッド型分業構造であるが故の需要変動に対する脆さが挙げられよう。ただ、これらは一企業だけで直ぐに解決することが難しい問題でもある。そこで、ここでは企業（グループ）のビジネスモデル上の課題について取り上げる。

海外製造業のリーディング企業では、ブラックボックス化とオープン化を戦略的に組み合わせ、競争優位を保ち高いシェアを維持している。例えば、携帯電話のノキア社では、電話端末本体はオープン化して下請けメーカーから外部調達する一方、中継装置等のインフラ側をブラックボックス化して独占することで一気にシェアを獲得した。
当時の（おそらく現在も）携帯電話における日本企業の技術力は最高レベルだが、海外市場では勝てなかったのである。このことは「ものづくり力」とあまり関係ないように思えるが、「ものづくり力」が事業競争力である以上、大いに学ぶべき事例である。また、これとは反対に国内メーカーでも、デジタルカメラの分野では同様の戦略的標準化により競争力を維持している。いずれも‘何で（どこで）’‘どのように’稼ぐかというビジネスモデルを明確にした結果であろう。
（次週１月２６日掲載の最終回へ続く。お楽しみに！）

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ものづくり力強化を考える【４連載：その２】

製造業における‘ものづくり力’とは事業競争力の根幹であり、既存製品の改善・改良に留まらず、新製品・新サービス・新プロセスを創り出す力である。
そのような意味から市場環境や競合相手、さらに自社の事業全体を把握することが前提となる。

ただ、弊社が支援させて頂いた製造業の現場においても自社の事業全体を把握しているところは稀である。社外はともかく社内においても、別部門のやっていることは本当のところあまりご存知ないというのが実態であろう。
昔（？）に決められた手続き重視の業務をこなしてはいるが、前工程や次工程など別の部門の業務範囲については実はよく分かっていなかったりする。
それでも業務が流れていれば何事も無く済んでしまう。
２００７年問題として語られ始めた技術・技能の伝承という観点に加えて、これからは、事業競争力を強化するという視点が重要となってくる。技術で勝っても事業で負けたら意味がないのである。
つまり、ものづくり力を強化するということは事業競争力を強化することに他ならない。

ある製造業では、「ものづくり」とは「営業・マーケティング－開発・設計－調達－製造・生産といったトータルの活動」であると定義されている。つまり、製造業にとって「ものづくり力」とは、市場が求める製品・サービス・プロセスを提供し続ける力ということだ。
次回は、ものづくり力強化策について話をしたい。
（１月１９日掲載のその３へ続く。お楽しみに！）

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ものづくり力強化を考える【４連載：その１】

あけましておめでとうございます。
本年も本ブログをご愛読頂きます様，宜しくお願い申し上げます。
では本題にはいりましよう。

２０００年代に入り日本経済及び国内産業の低迷が続いています。
一人当たりGDPの世界ランクは２０００年の３位から２００８年には２３位へ、世界GDPに占めるシェアも１９９０年の１４.３％から２００８年には８.９％へ急落しているデータもあります。

かつて「ものづくり大国」として世界市場を席巻した製造業においても多くの製品群でシェアを失っている事実があります。また、生産機能の海外移転（展開）がますます進展し、新たな経営課題と対峙することになりました。たとえば１９９４年には７.９％であった製造業の海外生産高比率は、２００８年に１７％にまで達し、同期間での国内製造業雇用者数も１４９６万人から１０７３万人へ実に３割近く減っています。

このことは、国内製造現場の品質維持・向上や技術の集積に関わる大きな課題であり、またそれと同時にグローバル市場を対象にしている製造業にとっては、ものづくり力強化を考える上でも大きく影響する事態と考えます。
（次週１月１３日その２へ続きます。お楽しみに！）


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