笛吹いて踊らす？【前編】
「『笛を吹いたので踊っている』ことになっている」といった状態に気づいて愕然としたことはありませんか。
もちろん、ここでいう「笛を吹いた」というのは、プロセス改善した、とか、施策を打った、という意味であり「踊っている」というのは、現場が期待通りに仕事をしているという意味である。
トップダウンで号令をかけ、上から下へ「やれ」とやれやれ主義で取り組みを進めていると陥りやすい現象である。
そもそも、ちゃんと笛を吹けたのか、吹いた笛は踊れる音色なのか、踊らないのは聞こえていないのか，或いは，聞き流しているからなのか、等々、きちんと検証する必要がある。
まずは自問自答してみて、「できている“はず”」と思われる事があれば要注意である。
笛を吹く方はいわゆるハード面で、踊る方はいわゆるソフト面（ハート面）である。
ハード面は新しい仕組みや制度を作るなど力技で作り上げることができるが、ソフト面はそう簡単にはいかない。
変革プロジェクトの成否はソフト面の成否次第と言っても過言ではない。
最近の事例では・・
（次週１０月７日の後編に続く！！お楽しみに！！！）
関連商品： 「 ビジネスプロセス改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC03.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/017/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
もちろん、ここでいう「笛を吹いた」というのは、プロセス改善した、とか、施策を打った、という意味であり「踊っている」というのは、現場が期待通りに仕事をしているという意味である。
トップダウンで号令をかけ、上から下へ「やれ」とやれやれ主義で取り組みを進めていると陥りやすい現象である。
そもそも、ちゃんと笛を吹けたのか、吹いた笛は踊れる音色なのか、踊らないのは聞こえていないのか，或いは，聞き流しているからなのか、等々、きちんと検証する必要がある。
まずは自問自答してみて、「できている“はず”」と思われる事があれば要注意である。
笛を吹く方はいわゆるハード面で、踊る方はいわゆるソフト面（ハート面）である。
ハード面は新しい仕組みや制度を作るなど力技で作り上げることができるが、ソフト面はそう簡単にはいかない。
変革プロジェクトの成否はソフト面の成否次第と言っても過言ではない。
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管理部門が追求すべき７つの機能【３連載最終話】
そこで、改めて「管理部門の機能（計画・統制機能）」を考えてみると「７つの機能」に分解することができます。
《計画機能》
(1)主要情報把握機能
⇒管理に必要な主要情報を「正確」且つ「タイムリー」に把握する（その為には、受け身でなく積極的に輪の中心に立つことが重要）
(2)妥当計画策定機能
⇒主要情報をベースに「実態に即した妥当性のある計画」を策定する
(3)計画共有機能
⇒計画を一貫整合させた上で、関係者間で共有しベクトル統一を図る
《統制機能》
(4)根本対策機能
⇒そもそも計画から逸脱しないようトラブル要因を潰し込む
(5)応急対策機能
⇒仮に計画から逸脱しても、すぐに計画に引き戻すよう手を打つ
(6)早期逸脱把握機能
⇒逸脱を瞬時にわかるようにして、早期対策に繋げる
(7)実績フィードバック機能
⇒統制で得た実績情報を、フィードバックして更なる計画精度向上に繋げる
以上の「７つの機能」について、オーケストラにおける「指揮者の役割」という観点から論じてきましたが、貴職場ではどの辺りに不安を抱えているか、是非一度チェックしてみては如何でしょうか。
実際の活動では、個別事情によって取組み順序や具体施策は異なりますが、あくまでもベースは「７つの機能」を愚直に追求する事です。それが管理部門の形骸化を防ぎ、全体最適に基づいた固の組織形成に直結するのです。
最後に、弊社では「７つの機能」の整備に向け、個別コンサルティングだけでなく、幹部・候補生を集めての講義と実習を両輪とした実践研修方式も行っておりますので、多少なりとも興味をもたれた方は、遠慮なくお声かけ頂ければ幸甚です。
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⇒管理に必要な主要情報を「正確」且つ「タイムリー」に把握する（その為には、受け身でなく積極的に輪の中心に立つことが重要）
(2)妥当計画策定機能
⇒主要情報をベースに「実態に即した妥当性のある計画」を策定する
(3)計画共有機能
⇒計画を一貫整合させた上で、関係者間で共有しベクトル統一を図る
《統制機能》
(4)根本対策機能
⇒そもそも計画から逸脱しないようトラブル要因を潰し込む
(5)応急対策機能
⇒仮に計画から逸脱しても、すぐに計画に引き戻すよう手を打つ
(6)早期逸脱把握機能
⇒逸脱を瞬時にわかるようにして、早期対策に繋げる
(7)実績フィードバック機能
⇒統制で得た実績情報を、フィードバックして更なる計画精度向上に繋げる
以上の「７つの機能」について、オーケストラにおける「指揮者の役割」という観点から論じてきましたが、貴職場ではどの辺りに不安を抱えているか、是非一度チェックしてみては如何でしょうか。
実際の活動では、個別事情によって取組み順序や具体施策は異なりますが、あくまでもベースは「７つの機能」を愚直に追求する事です。それが管理部門の形骸化を防ぎ、全体最適に基づいた固の組織形成に直結するのです。
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管理部門が追求すべき７つの機能【３連載第２話】
「指揮者の役割」には、大きく以下の４つがあります。
１と２は管理部門でいう「計画機能」、３と４は「統制機能」に該当します。
１．「オーケストラ全体の認識合せ」
⇒指揮者は「演奏者の音楽に対する解釈」の意思統一を徹底的に図る事に、最も時間を費やすそうです。
⇒具体的には、本番前の練習段階で、演奏者に弾き方・吹き方などを細かく指示し、音楽の解釈を体で覚えさせます。またこの作業が「指揮者は本番前に９割の仕事を終える」の所以だそうです。
⇒また余談ですが、本番では演奏者は視線の端で指揮者を見ながら、練習で指揮者が言ったことを書き込んだ楽譜を見て演奏しています。
２．「変化に対応した最適な演奏方法の選択」
⇒音の響きや残響時間は会場によって異なるのは当然ですが、事前に判断し難い「当日の観客数・天候・気温・湿度」によっても、響きは全く異なるそうです。
⇒従って、指揮者はその日の条件に合わせて演奏方法を練り直し、演奏者に伝えます。
⇒余談ですが、これらの条件は演奏中に変化する事が多く、指揮者はその場で最も適切な演奏方法を瞬時に選択し、演奏者に指揮を通して伝える事になります。
３．「テンポ（リズム）の安定化」
⇒本番の演奏は、メトロノームのように一定とはなりません。一流の演奏者揃いでも、本番では微妙なズレが生じてくるそうです。少人数の場合はお互いが聴き合ったり、合図を出し合うことでテンポ調整を行いますが、
演奏側の人数が多くなると、全体を俯瞰できる指揮者によるテンポ設定や調整が必要となるそうです。
４．「不測事態への迅速対応」
⇒どんなに訓練を積んでも、人が演奏する以上、ミスはつきものです。そしてたった一つのミスがきっかけで、演奏が崩壊してしまう事もあるそうです。
⇒この場合、指揮者は常に全体の流れを把握しておき、絶妙なタイミングでサインを繰り出して、オーケストラを立ち直らせるそうです。
つまり、「指揮者の役割」とは、オーケストラ全体の認識合せを行った上で、演奏前・演奏後に発生するあらゆる変化に対して、柔軟に対応しながら、自身のイメージする演奏に限りなく近づけ、観客を感動させることにあります。
以上の様にみていくと、これらは至って、管理部門が保有すべき機能と酷似している事がわかります。
来週９月２３日，第３話（最終回）に続きます。お楽しみに！
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１と２は管理部門でいう「計画機能」、３と４は「統制機能」に該当します。
１．「オーケストラ全体の認識合せ」
⇒指揮者は「演奏者の音楽に対する解釈」の意思統一を徹底的に図る事に、最も時間を費やすそうです。
⇒具体的には、本番前の練習段階で、演奏者に弾き方・吹き方などを細かく指示し、音楽の解釈を体で覚えさせます。またこの作業が「指揮者は本番前に９割の仕事を終える」の所以だそうです。
⇒また余談ですが、本番では演奏者は視線の端で指揮者を見ながら、練習で指揮者が言ったことを書き込んだ楽譜を見て演奏しています。
２．「変化に対応した最適な演奏方法の選択」
⇒音の響きや残響時間は会場によって異なるのは当然ですが、事前に判断し難い「当日の観客数・天候・気温・湿度」によっても、響きは全く異なるそうです。
⇒従って、指揮者はその日の条件に合わせて演奏方法を練り直し、演奏者に伝えます。
⇒余談ですが、これらの条件は演奏中に変化する事が多く、指揮者はその場で最も適切な演奏方法を瞬時に選択し、演奏者に指揮を通して伝える事になります。
３．「テンポ（リズム）の安定化」
⇒本番の演奏は、メトロノームのように一定とはなりません。一流の演奏者揃いでも、本番では微妙なズレが生じてくるそうです。少人数の場合はお互いが聴き合ったり、合図を出し合うことでテンポ調整を行いますが、
演奏側の人数が多くなると、全体を俯瞰できる指揮者によるテンポ設定や調整が必要となるそうです。
４．「不測事態への迅速対応」
⇒どんなに訓練を積んでも、人が演奏する以上、ミスはつきものです。そしてたった一つのミスがきっかけで、演奏が崩壊してしまう事もあるそうです。
⇒この場合、指揮者は常に全体の流れを把握しておき、絶妙なタイミングでサインを繰り出して、オーケストラを立ち直らせるそうです。
つまり、「指揮者の役割」とは、オーケストラ全体の認識合せを行った上で、演奏前・演奏後に発生するあらゆる変化に対して、柔軟に対応しながら、自身のイメージする演奏に限りなく近づけ、観客を感動させることにあります。
以上の様にみていくと、これらは至って、管理部門が保有すべき機能と酷似している事がわかります。
来週９月２３日，第３話（最終回）に続きます。お楽しみに！
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管理部門が追求すべき７つの機能【３連載第１話】
ここ最近、「組織力強化」「機能再定義」といった組織に関するテーマが増えているように思えます。
一部の業界・企業を除き、「１００年に一度の不況」は大きな爪痕を残し景気は回復基調にあると報じられつつも、殆どの企業は、未だ予断を許さない状況下にあるのではないかと思います。
このような背景が、不安定な情勢の中で「組織はどうあるべきか？」といった疑問を生じさせ、それが上記テーマの増加にも結び付いているのでしょう。
私がお手伝いさせて頂く先でも、必ずといって良いほど、組織の在り方に関するテーマが出てきます。その中で最も多く直面する組織問題に「管理部門の形骸化」が挙げられますが、今回はここに焦点を絞ってお話させて頂きます。
まず「管理部門の形骸化」とは、管理部門が輪の中心に立って周囲に積極的な働きかけを行い、諸機能である「個」を一つの「固」にまとめあげることをせず、単なる情報伝達屋と化し、結果、諸機能がそれぞれ自分勝手
な個別最適を追究してしまっているという状態です。
そもそも「管理部門」には、○○管理部門といった具合に目的に応じた様々な形態があります。（ｅｘ：財務管理・生産管理ｅｔｃ）また「管理部門」というくらいですから当然、管理対象となる相手（人・モノ・カネ等）があっての部門です。
では相手側からみた場合の「管理部門が保有すべき機能」とは具体的にどのようなものでしょうか？これは「計画・統制機能である」と言われています。
そしてこの「計画・統制機能」を説明する時に、よく引合いに出されるのが、オーケストラにおける「指揮者の役割」です。
私も家内がピアノをやっている関係で、よく演奏会にも足を運ぶ機会があるため、今回はこの「指揮者の役割」に、自分なりの解釈を加えながら、「計画・統制機能」について述べていきたいと思います。
９月１６日掲載の第２話に続きます！お楽しみに！
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
一部の業界・企業を除き、「１００年に一度の不況」は大きな爪痕を残し景気は回復基調にあると報じられつつも、殆どの企業は、未だ予断を許さない状況下にあるのではないかと思います。
このような背景が、不安定な情勢の中で「組織はどうあるべきか？」といった疑問を生じさせ、それが上記テーマの増加にも結び付いているのでしょう。
私がお手伝いさせて頂く先でも、必ずといって良いほど、組織の在り方に関するテーマが出てきます。その中で最も多く直面する組織問題に「管理部門の形骸化」が挙げられますが、今回はここに焦点を絞ってお話させて頂きます。
まず「管理部門の形骸化」とは、管理部門が輪の中心に立って周囲に積極的な働きかけを行い、諸機能である「個」を一つの「固」にまとめあげることをせず、単なる情報伝達屋と化し、結果、諸機能がそれぞれ自分勝手
な個別最適を追究してしまっているという状態です。
そもそも「管理部門」には、○○管理部門といった具合に目的に応じた様々な形態があります。（ｅｘ：財務管理・生産管理ｅｔｃ）また「管理部門」というくらいですから当然、管理対象となる相手（人・モノ・カネ等）があっての部門です。
では相手側からみた場合の「管理部門が保有すべき機能」とは具体的にどのようなものでしょうか？これは「計画・統制機能である」と言われています。
そしてこの「計画・統制機能」を説明する時に、よく引合いに出されるのが、オーケストラにおける「指揮者の役割」です。
私も家内がピアノをやっている関係で、よく演奏会にも足を運ぶ機会があるため、今回はこの「指揮者の役割」に、自分なりの解釈を加えながら、「計画・統制機能」について述べていきたいと思います。
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製販連携の要諦は商品区分ごとの計画連携にあり【後編】
前回は製販連携の目的と、それの連携を強化するためにどんな課題に取組むべきかを列挙しました。
○製販連携の目的 ⇒ 需要連動性の向上
◆製造の取組み： 供給リードタイム短縮(受注から販売への着荷までの時間の短縮)
◆販売の取組み： 需要予測精度の向上
◆製販の取組み： 総在庫管理の仕組み構築、計画確定タイミングの短期化、前倒し生産合意の仕組み構築 など
今回は製販連携の目指す姿を提案します。
３．計画における製販連携の目指す姿
製販連携のための取組み課題を列挙しようとすると、前述のようにいくつか挙げられますが、商品種類が多いために、これを実現するのが難しいのが実態ではないでしょうか。これを解決するポイントは「商品を区分して、その区分ごとに製販連携のやり方を変える」ことであると考えています。
例えば、売上高を基準に商品を3つにグルーピングする場合を考えてみましょう。売上高が最も大きいものをAグループ(売れ筋商品)、最も小さいものをCグループ(滞留商品)、そしてこれらの間をBグループ(準売れ筋商品)とします。このように分類すると、各グループで重点管理すべき指標は異なり、製販連携のあり方も変わってきます。
売れ筋のAグループでは、販売機会損失が発生しないようにすることが重要で、販売側の意思が盛り込まれた販売計画を軸に生産計画を合意すればよくなります。合意するポイントとしては、前倒し生産の必要性を確認し合うことがポイントとなります。なお、在庫責任は売り切りを促す意味でも販売側が持ち、在庫を引き取るべきだと考えます。また、製販合意する周期としては、販売特性にも依存しますが、月次で大枠を合意して、必要に応じて週次に変更を共有するくらいでいいのではないでしょうか。
滞留しているCグループでは、在庫を最小化することが重要で、製販を合わせた総在庫の水準を需要動向に応じて、合意することがポイントとなります。販売計画を是として総在庫水準が基準より下回らないように、補充生産計画を策定することになります。在庫責任に関しては各社の考え方に基づいて決定すればよいかと思いますが、需要予測精度の向上を促す意味で販売側に持たせてはどうかと考えます。製販合意の周期としては、月次レベル
では十分ではないでしょうか。
残ったBグループが最も製販が十分議論して合意する必要がある商品です。このグループでは販売機会損失のリスクを見積ながら、在庫を極力抑えるという観点から製販合意することになります。商品数が少ない場合は一つずつ製販合意すればよいかと思いますが、多い場合にはさらに別の軸で分類すると議論の焦点が明確になるのではないでしょうか。
業界や商品により最適な軸は異なるかと思いますが、ここでは商品の利益率を軸に設定したいと思います。利益率の高い商品のB1グループは、販売機会損失の最小化を重視して、販売側の意思を尊重するとよいのではないかと考えます。なぜならば、利益率が高いので、最悪の場合値引きして販売しても赤字になる可能性は低いからです。一方、利益率の低いB2グループは、販売機会損失リスクよりも在庫過剰リスクを重視して判断するべきと考えます。
在庫責任に関しては、Cグループも同様各社の考え方に基づいて決定すればよいかと思います。製販合計の総在庫で管理するので、製販それぞれ半々持つという考えもありますが、管理が難しいでしょうから、次のようにしてはどうでしょうか。B1グループは生産側の作り過ぎ抑制のために生産の責任にして、B2グループは需要予測精度の向上のために販売の責任してはどうでしょうか。製販合意の周期としては、月次レベルで大枠を合意し、
毎週需要変動を共有するというくらいしてもいいのではないでしょうか。
※下記は、業界や商品の特性により異なるので、一つの事例として捉えてください。
４．最後に
需要連動性の向上のための製販連携強化の考え方として、商品区分ごとに製販連携のあるべき姿を分けることを主張しましたが、そもそも各商品がA,B,Cのどれに該当するかに関しても製販合意する必要があります。需要は日々刻々と変化していて、先月にAグループだった商品が今月はBグループとして扱うべきということが発生します。製販会議での議論手順としては、およそ以下のようになるのではないでしょうか。
商品を区分する軸が予め設定されている前提で、
①各商品区分に該当する商品を製販間で合意する
②各商品区分ごとの生販在計画を製販間で合意する
③全商品の合計として、生販在計画に問題がないか製販間で確認する
商品を区分することで、製販会議の議論が効率的で、かつ効果的なものになり、需要連動性が高まれば幸いです。
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○製販連携の目的 ⇒ 需要連動性の向上
◆製造の取組み： 供給リードタイム短縮(受注から販売への着荷までの時間の短縮)
◆販売の取組み： 需要予測精度の向上
◆製販の取組み： 総在庫管理の仕組み構築、計画確定タイミングの短期化、前倒し生産合意の仕組み構築 など
今回は製販連携の目指す姿を提案します。
３．計画における製販連携の目指す姿
製販連携のための取組み課題を列挙しようとすると、前述のようにいくつか挙げられますが、商品種類が多いために、これを実現するのが難しいのが実態ではないでしょうか。これを解決するポイントは「商品を区分して、その区分ごとに製販連携のやり方を変える」ことであると考えています。
例えば、売上高を基準に商品を3つにグルーピングする場合を考えてみましょう。売上高が最も大きいものをAグループ(売れ筋商品)、最も小さいものをCグループ(滞留商品)、そしてこれらの間をBグループ(準売れ筋商品)とします。このように分類すると、各グループで重点管理すべき指標は異なり、製販連携のあり方も変わってきます。
売れ筋のAグループでは、販売機会損失が発生しないようにすることが重要で、販売側の意思が盛り込まれた販売計画を軸に生産計画を合意すればよくなります。合意するポイントとしては、前倒し生産の必要性を確認し合うことがポイントとなります。なお、在庫責任は売り切りを促す意味でも販売側が持ち、在庫を引き取るべきだと考えます。また、製販合意する周期としては、販売特性にも依存しますが、月次で大枠を合意して、必要に応じて週次に変更を共有するくらいでいいのではないでしょうか。
滞留しているCグループでは、在庫を最小化することが重要で、製販を合わせた総在庫の水準を需要動向に応じて、合意することがポイントとなります。販売計画を是として総在庫水準が基準より下回らないように、補充生産計画を策定することになります。在庫責任に関しては各社の考え方に基づいて決定すればよいかと思いますが、需要予測精度の向上を促す意味で販売側に持たせてはどうかと考えます。製販合意の周期としては、月次レベル
では十分ではないでしょうか。
残ったBグループが最も製販が十分議論して合意する必要がある商品です。このグループでは販売機会損失のリスクを見積ながら、在庫を極力抑えるという観点から製販合意することになります。商品数が少ない場合は一つずつ製販合意すればよいかと思いますが、多い場合にはさらに別の軸で分類すると議論の焦点が明確になるのではないでしょうか。
業界や商品により最適な軸は異なるかと思いますが、ここでは商品の利益率を軸に設定したいと思います。利益率の高い商品のB1グループは、販売機会損失の最小化を重視して、販売側の意思を尊重するとよいのではないかと考えます。なぜならば、利益率が高いので、最悪の場合値引きして販売しても赤字になる可能性は低いからです。一方、利益率の低いB2グループは、販売機会損失リスクよりも在庫過剰リスクを重視して判断するべきと考えます。
在庫責任に関しては、Cグループも同様各社の考え方に基づいて決定すればよいかと思います。製販合計の総在庫で管理するので、製販それぞれ半々持つという考えもありますが、管理が難しいでしょうから、次のようにしてはどうでしょうか。B1グループは生産側の作り過ぎ抑制のために生産の責任にして、B2グループは需要予測精度の向上のために販売の責任してはどうでしょうか。製販合意の周期としては、月次レベルで大枠を合意し、
毎週需要変動を共有するというくらいしてもいいのではないでしょうか。
※下記は、業界や商品の特性により異なるので、一つの事例として捉えてください。
４．最後に
需要連動性の向上のための製販連携強化の考え方として、商品区分ごとに製販連携のあるべき姿を分けることを主張しましたが、そもそも各商品がA,B,Cのどれに該当するかに関しても製販合意する必要があります。需要は日々刻々と変化していて、先月にAグループだった商品が今月はBグループとして扱うべきということが発生します。製販会議での議論手順としては、およそ以下のようになるのではないでしょうか。
商品を区分する軸が予め設定されている前提で、
①各商品区分に該当する商品を製販間で合意する
②各商品区分ごとの生販在計画を製販間で合意する
③全商品の合計として、生販在計画に問題がないか製販間で確認する
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