支店の開発したより良いやり方を 横展開して全社の底上げを！
特集『本店と支店の関係を最適化して、不況を乗り切る！』
金融危機に端を発した世界同時不況が日本の製造業を直撃していますが、この状況をチャンスと変えるためには、組織を越えて、社内の英知を結集して、総力で立ち向かう必要があります。営業、技術、生産、サービスなど
の機能別の組織を越えた議論も必要ですし、本店(あるいは本社)と支店・営業所が組織や地理的距離を越えて、知恵を出し合う場も設定すべきです。
本店は支店横断で比較することできますのでそこからの情報を持ち寄り、支店は販売の現場であるので、日々培っている知恵を出して、それらを融合させれば、他社にない新たなビジネスを企画できることでしょう。本店と支店が協力すれば、業務オペレーションのコストをもっと削減できるアイディアが出るかもしれません。
今回の特集では、本店と支店がお互いに協力し合って、現在の経営危機に挑んで企業が再び活性化するためにはどうすべきかに焦点を当てて、ヒントをお届けしたと思います。
本店と支店のそれぞれの責任・権限分担の考え方から初めて、より具体的に本店と支店がどう協力し合うかに関して、提起していきたいと思います。
具体的には、以下のような3回の連載をお届け致します。
１．はじめに
製造業・流通業などで、支店に配置している部門は、顧客とのコミュニケーションの多い営業・販売やサービスなどが一般的です。この前提に立って、第1弾ではテーマ「本店戦略中心の中央集権か、支店戦略重視の地方分権か」に関して考察し、販売の現場が支店にあることから「支店戦略重視の地方分権」が基本とするべきとの結論を導きました。第2弾では地方分権化のｽﾀﾝｽから「本店戦略と支店戦略の整合性確保」に関して掘り下げました。
そこで、今回は全社の底上げを実現するために、支店が開発したやり方をどのように横展開すればよいのかに関して、検討したいと思います。横展開の時に、本店と支店はどう関わり合うべきかを述べたいと思います。
本記事は、トヨタ自動車相談役の石坂芳男氏が書かれた「トヨタ販売方式」
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4860632826/ref=sib_rdr_dp
http://www.amazon.co.jp/gp/reader/4860632826/ref=sib_rdr_fc?ie=UTF8&p=S001&j=0#reader-page
のうち販売の英知を集めたシルバーブックのことに関する部分を参考にしながら、これまでのコンサル
経験から得られた知見も盛り込んで作成しています。
２．支店の開発したベストプラクティスの横展開の必要性
まず、なぜ支店が開発したベストプラクティスを横展開する必要があるのでしょうか。当然のことですが、他の支店でも同じやり方に変えることでその支店の業績を改善し、結果として全社の業績をアップが期待できると考えるからです。開発したやり方は、支店全体の業務に絡む場合もあるでしょうし、営業など特定部門の業務だけの場合もあるでしょう。たとえ、特定部門の業務であっても、それを横展開したことで業績が大きく改善する場合もあるのではないでしょうか。このようなことから、開発したやり方の対象範囲に関わらず、横展開することは、全社の業績の底上げに繋がると考えます。
３．横展開の手順と役割分担
横展開の必要性を確認したところで、誰がどのようにより良いやり方を発見し、そのやり方を誰がどのように横展開するべきかを考察したいと思います。
横展開すべき、ベストプラクティスを発見するのは誰でしょうか。やはり支店横断で業績や評価指標などを比較することが出来る本店が基本ではないでしょうか。支店側が本店に提案することで発覚する企業もあるかと思いますが、横展開するに値するかどうかを判断するのは本店ではないでしょうか。
次は横展開を誰がどのようにすべきでしょうか。前述の「トヨタ販売方式」では、本店所属の専任チームが支店(ディーラーやディストリビューターなど)に出向いて、そこの開発したやり方をヒアリングするという方法を取っています。この方法は、支店のメンバーができるだけ、収益獲得のために時間を使えるというメリットの他に、ヒアリングする人も自分の目で実態を把握できるというメリットもあります。このようなことからもやはり本店側から支店にヒアリングしに行くべきでないかと考えます。トヨタのように、ディーラーとディストリビューター、そしてトヨタがお互いに尊敬し合っている場合には、このような方法を選択するのが当然なのでしょう。
支店にヒアリングする時のポイントとしては、どのようなプロセスで成功しているかを聞くと同時に、なぜそうしたのかまでを明らかにすることです。また、そのようにするためにはどんな苦労があったのかも聞き出すべきでしょう。これらは、他の支店に実践してもらう時の動機付けとして、重要な要素になります。
さらに、販売は、生産のようにマニュアル通りにやれば同じようにきちんと出来るというものではありません。市場や顧客は支店ごとに異なるために、そのまま適用したのでは効果が出ないこともあります。その支店に適した導入をするためにも、必要な事項と考えます。
ヒアリングした後、どのように他支店に内容を知らしめればいいのでしょうか。「トヨタ販売方式」ではシルバーブックとして明文化して、それを配布するというやり方を採用しています。ヒアリング内容を何かしら形に残すことは、絶対不可欠の条件でしょう。ブック配布以外にも、多くの支店の管理職レベル以上が集まる場で発表するという方法も効果的ではないでしょうか。発表者も支店のメンバーの方がいいと思います。なぜなら、発表することで、日々の業務改善へのモチベーションが上がるからです。もう一度発表できるように、改善したいと感じるようになるからです。
以上を整理すると以下のようになります。
４．横展開成功の秘訣
どのように横展開すればよいかのイメージは、掴めて頂けたかと思いますが、それを成功に導くための秘訣は何なのでしょうか。
本店の専任チーム、及び支店のモチベーション・アップが一番のカギとなるのではないでしょうか。本店の専任チームが「ある支店の開発したベストプラクティスを横展開することで、会社全体の業績アップに貢献したい」と強く願うこと、また支店メンバーが「他支店のより良いやり方を適用することで、自分の支店の業績をアップさせ、会社の業績向上に貢献したい」と願うことが重要と考えます。そのためには、何かしらの見返りが必要になるのではないでしょうか。
本店の専任チームは、ヒアリングした支店の数が自己の業績評価と連動する仕組みが必要でしょうし、支店メンバーとしては、支店の業績が自己の業績評価と連動する仕組みが必要でしょう。それ以外にも前述しましたが、発表の場を設けることもモチベーション・アップに効果があると思います。本店の専任チームは、「自分が発掘し、形にしたことで発表するまでになった」ということで自信が持てるでしょうし、支店メンバーは「多くの支店の前で報告できる程の改善を自分たちは実施した」という自信が持てることでしょう。
各社員のモチベーション向上は、不況を乗り切る上では必要不可欠なファクターではないでしょうか。
５．最後に
上記では、現状の最善のやり方を標準化して、横展開する方法を記述しましたが、さらに良いやり方に本店と支店が一体となって改善する活動も考えられます。その場合、モデル支店を選定して、本店の改善チームが支店メンバーと議論する方法がいいのではないでしょうか。議論を通じて、現状の問題点を発見して、その解決策を検討して、より最善の方法に改善していくのです。支店は、自分たちの業務なので細部までよく分っている一方、本店の改善チームは他支店のやり方を見てきたという経験があります。それぞれの英知を結集することで、改善が可能になるのではないでしょうか。またそれを横展開すれば、全社としてさらなる底上げが期待できます。
自社内にあるベストプラクティスを幅広い支店に適用して、少しずつでもこの不況を乗り越えられることになれば幸いです。
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
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の機能別の組織を越えた議論も必要ですし、本店(あるいは本社)と支店・営業所が組織や地理的距離を越えて、知恵を出し合う場も設定すべきです。
本店は支店横断で比較することできますのでそこからの情報を持ち寄り、支店は販売の現場であるので、日々培っている知恵を出して、それらを融合させれば、他社にない新たなビジネスを企画できることでしょう。本店と支店が協力すれば、業務オペレーションのコストをもっと削減できるアイディアが出るかもしれません。
今回の特集では、本店と支店がお互いに協力し合って、現在の経営危機に挑んで企業が再び活性化するためにはどうすべきかに焦点を当てて、ヒントをお届けしたと思います。
本店と支店のそれぞれの責任・権限分担の考え方から初めて、より具体的に本店と支店がどう協力し合うかに関して、提起していきたいと思います。
具体的には、以下のような3回の連載をお届け致します。
１．はじめに
製造業・流通業などで、支店に配置している部門は、顧客とのコミュニケーションの多い営業・販売やサービスなどが一般的です。この前提に立って、第1弾ではテーマ「本店戦略中心の中央集権か、支店戦略重視の地方分権か」に関して考察し、販売の現場が支店にあることから「支店戦略重視の地方分権」が基本とするべきとの結論を導きました。第2弾では地方分権化のｽﾀﾝｽから「本店戦略と支店戦略の整合性確保」に関して掘り下げました。
そこで、今回は全社の底上げを実現するために、支店が開発したやり方をどのように横展開すればよいのかに関して、検討したいと思います。横展開の時に、本店と支店はどう関わり合うべきかを述べたいと思います。
本記事は、トヨタ自動車相談役の石坂芳男氏が書かれた「トヨタ販売方式」
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のうち販売の英知を集めたシルバーブックのことに関する部分を参考にしながら、これまでのコンサル
経験から得られた知見も盛り込んで作成しています。
２．支店の開発したベストプラクティスの横展開の必要性
まず、なぜ支店が開発したベストプラクティスを横展開する必要があるのでしょうか。当然のことですが、他の支店でも同じやり方に変えることでその支店の業績を改善し、結果として全社の業績をアップが期待できると考えるからです。開発したやり方は、支店全体の業務に絡む場合もあるでしょうし、営業など特定部門の業務だけの場合もあるでしょう。たとえ、特定部門の業務であっても、それを横展開したことで業績が大きく改善する場合もあるのではないでしょうか。このようなことから、開発したやり方の対象範囲に関わらず、横展開することは、全社の業績の底上げに繋がると考えます。
３．横展開の手順と役割分担
横展開の必要性を確認したところで、誰がどのようにより良いやり方を発見し、そのやり方を誰がどのように横展開するべきかを考察したいと思います。
横展開すべき、ベストプラクティスを発見するのは誰でしょうか。やはり支店横断で業績や評価指標などを比較することが出来る本店が基本ではないでしょうか。支店側が本店に提案することで発覚する企業もあるかと思いますが、横展開するに値するかどうかを判断するのは本店ではないでしょうか。
次は横展開を誰がどのようにすべきでしょうか。前述の「トヨタ販売方式」では、本店所属の専任チームが支店(ディーラーやディストリビューターなど)に出向いて、そこの開発したやり方をヒアリングするという方法を取っています。この方法は、支店のメンバーができるだけ、収益獲得のために時間を使えるというメリットの他に、ヒアリングする人も自分の目で実態を把握できるというメリットもあります。このようなことからもやはり本店側から支店にヒアリングしに行くべきでないかと考えます。トヨタのように、ディーラーとディストリビューター、そしてトヨタがお互いに尊敬し合っている場合には、このような方法を選択するのが当然なのでしょう。
支店にヒアリングする時のポイントとしては、どのようなプロセスで成功しているかを聞くと同時に、なぜそうしたのかまでを明らかにすることです。また、そのようにするためにはどんな苦労があったのかも聞き出すべきでしょう。これらは、他の支店に実践してもらう時の動機付けとして、重要な要素になります。
さらに、販売は、生産のようにマニュアル通りにやれば同じようにきちんと出来るというものではありません。市場や顧客は支店ごとに異なるために、そのまま適用したのでは効果が出ないこともあります。その支店に適した導入をするためにも、必要な事項と考えます。
ヒアリングした後、どのように他支店に内容を知らしめればいいのでしょうか。「トヨタ販売方式」ではシルバーブックとして明文化して、それを配布するというやり方を採用しています。ヒアリング内容を何かしら形に残すことは、絶対不可欠の条件でしょう。ブック配布以外にも、多くの支店の管理職レベル以上が集まる場で発表するという方法も効果的ではないでしょうか。発表者も支店のメンバーの方がいいと思います。なぜなら、発表することで、日々の業務改善へのモチベーションが上がるからです。もう一度発表できるように、改善したいと感じるようになるからです。
以上を整理すると以下のようになります。
４．横展開成功の秘訣
どのように横展開すればよいかのイメージは、掴めて頂けたかと思いますが、それを成功に導くための秘訣は何なのでしょうか。
本店の専任チーム、及び支店のモチベーション・アップが一番のカギとなるのではないでしょうか。本店の専任チームが「ある支店の開発したベストプラクティスを横展開することで、会社全体の業績アップに貢献したい」と強く願うこと、また支店メンバーが「他支店のより良いやり方を適用することで、自分の支店の業績をアップさせ、会社の業績向上に貢献したい」と願うことが重要と考えます。そのためには、何かしらの見返りが必要になるのではないでしょうか。
本店の専任チームは、ヒアリングした支店の数が自己の業績評価と連動する仕組みが必要でしょうし、支店メンバーとしては、支店の業績が自己の業績評価と連動する仕組みが必要でしょう。それ以外にも前述しましたが、発表の場を設けることもモチベーション・アップに効果があると思います。本店の専任チームは、「自分が発掘し、形にしたことで発表するまでになった」ということで自信が持てるでしょうし、支店メンバーは「多くの支店の前で報告できる程の改善を自分たちは実施した」という自信が持てることでしょう。
各社員のモチベーション向上は、不況を乗り切る上では必要不可欠なファクターではないでしょうか。
５．最後に
上記では、現状の最善のやり方を標準化して、横展開する方法を記述しましたが、さらに良いやり方に本店と支店が一体となって改善する活動も考えられます。その場合、モデル支店を選定して、本店の改善チームが支店メンバーと議論する方法がいいのではないでしょうか。議論を通じて、現状の問題点を発見して、その解決策を検討して、より最善の方法に改善していくのです。支店は、自分たちの業務なので細部までよく分っている一方、本店の改善チームは他支店のやり方を見てきたという経験があります。それぞれの英知を結集することで、改善が可能になるのではないでしょうか。またそれを横展開すれば、全社としてさらなる底上げが期待できます。
自社内にあるベストプラクティスを幅広い支店に適用して、少しずつでもこの不況を乗り越えられることになれば幸いです。
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弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
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困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
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bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
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本店戦略と支店戦略の整合性確保で、収益最大を狙う！
特集『本店と支店の関係を最適化して、不況を乗り切る！』
金融危機に端を発した世界同時不況が日本の製造業を直撃していますが、この状況をチャンスと変えるためには、組織を越えて、社内の英知を結集して、総力で立ち向かう必要があります。営業、技術、生産、サービスなど
の機能別の組織を越えた議論も必要ですし、本店(あるいは本社)と支店・営業所が組織や地理的距離を越えて、知恵を出し合う場も設定すべきです。
本店は支店横断で比較することできますのでそこからの情報を持ち寄り、支店は販売の現場であるので、日々培っている知恵を出して、それらを融合させれば、他社にない新たなビジネスを企画できることでしょう。本店と支店が協力すれば、業務オペレーションのコストをもっと削減できるアイディアが出るかもしれません。
今回の特集では、本店と支店がお互いに協力し合って、現在の経営危機に挑んで企業が再び活性化するためにはどうすべきかに焦点を当てて、ヒントをお届けしたと思います。
本店と支店のそれぞれの責任・権限分担の考え方から初めて、より具体的に本店と支店がどう協力し合うかに関して、提起していきたいと思います。
具体的には、以下のような3回の連載をお届け致します。
１．はじめに
多くの業種・業界で、各企業が国内外の各地に支店を設置していることに着目して、第1弾ではテーマ「本店戦略中心の中央集権か、支店戦略重視の地方分権か」に関して考察しました。そこでは販売の現場は支店にあり、かつ支店ごとに地域特性が異なることから「支店戦略重視の地方分権」を基本とするべきとの結論を導きました。当然、ビジネスは支店戦略だけでなく遂行される訳でなく、本店戦略も必要です。
そこで、今回は本店戦略と支店戦略の整合性をどのように取ればよいのかに関して、考察したいと思います。
２．本店・支店の特性や役割分担
まず、本店と支店の違いを特性や役割分担の面から、明確にしたいと思います。
本店は全支店を横断で管理する役割を担います。本店は各支店の違いに着目して、管理することになります。具体的には、業績や業務のやり方などの面から、各支店の違いを把握して、その違いがどこから来るのかを分析したり、ある支店のよいやり方を横展開する役割を果たします。その他の本店の大きな役割は各支店では予算上できない、あるいは効率上全社で実施した方がいい業務を実行することです。例えば、宣伝広告や新商品開発、マニュアル作りなどがそれにあたります。
一方、支店は担当エリア内の顧客特性を把握した上で、商品売上やサービス売上を獲得する役割を担います。売上を獲得するために、本店が設定した標準仕様から市場ニーズ動向に応じて仕様の微修正なども支店側で実施するべきではないでしょうか。そのような商品をベースに、支店としての販売計画＆実績の管理を行い、必要に応じて、販促などの施策を企画・実行する役割も担っています。支店は販売の現場であり、収益を獲得する組織であるために、本店と違って具体的な活動を日々行わなければなりません。
３．本店戦略と支店戦略の種類と位置づけ
本店と支店の役割が明確になったので、次はそれぞれがどんな戦略を立案するべきかを考察したいと思います。
弊社は、これまでのコンサル実績から、事業を仕事の繋がりに着目して事業を最適化する「Xチェーン・マネジメント(XCM)」という新しい経営管理手法を開発しています。それを「Xチェーン経営」というタイトルで本(http://www.jbc-con.co.jp/books/books_xcm.html)を出版しております。この手法では事業は「デマンドチェーン(マーケティング・営業領域)」「エンジニアリングチェーン(製品開発領域)」「サプライチェーン(製品供給)」「サービスチェーン」の4つから構成されると定義しています。この4つのチェーンごとに、本店と支店のそれぞれが具体的にどんな戦略を立案するべきでしょうか。
1)本店の場合の例
本店は、支店がリソース不足でできない、あるいは支店ごとでは非効率なものを実施します。
なお、以下でサプライチェーンは複数支店の案件を対応する工場が立案する戦略になります。
◆デマンドチェーン： 全社販売戦略(どの商品をどの地域に重点的に販売するか)、宣伝広告戦略など
◆エンジニアリングチェーン： 新商品開発戦略(プラットフォーム)、要素技術戦略など
◆サプライチェーン： 生産戦略、調達戦略(工場調達分)、物流戦略、生産技術戦略など
◆サービスチェーン： サービス商品戦略(商品体系レベル)など
◆その他： 事業戦略、リソース配分戦略、人材開発戦略など
2)支店の場合の例
支店は、担当エリア内の顧客特性を踏まえて、確実に収益を獲得するための戦略を立案します。
ここでは、支店が営業、カスタマイズ設計、調達、工事、アフターサービスの各機能を持っていることを想定しています。
◆デマンドチェーン： エリア販売戦略(どの商品をどの顧客に販売するか)、エリア広告戦略など
◆エンジニアリングチェーン： 商品育成戦略(カスタマイズ傾向への対応)など
◆サプライチェーン： 特注品調達戦略(支店購入分)、工事戦略など
◆サービスチェーン： サービス商品開発戦略、サービス技術開発戦略(能力開発)など
以上を表にまとめると以下のようになる。
上記のように、チェーンごとに「本店」が大枠の戦略を立案して、「支店」がその戦略の範疇で具体化したり、担当エリア用にカスタマイズしたりして、戦略を立案します。戦略というよりむしろ戦術といった方がいいかも知れません。このように本店戦略と支店戦略の間には関係がありますから、整合性を取る必要があります。
次では、整合性を取るための手順を考察したいと思います。
４．本店戦略と支店戦略の整合性のポイント
本店戦略と支店戦略に整合性を確保するためには、立案手順、要は「本店と支店のどちらが先に立案するか」が重要になってきます。しかし、この手順は、チェーンごとに異なります。
例えば、商品戦略は「本店」からプラットフォームの考え方を明確にした後で、「支店」がカスタマイズの考え方を固める方がスムーズです。ただし、年度末などには支店のカスタマイズ結果を本店は集約して、次年度の商品戦略に活かすべきでしょう。
一方、販売戦略はエリア内のニーズ特性を熟知している「支店」から立案して、それをまとめて、全社整合を取る形で「本店」が全社販売戦略を立案する方が効率的であると考えます。当然、本店は支店の販売戦略をまとめるだけではなく、全支店を横断で見た中で、支店に適切に指示する役割も果たします。本店は、支店の結果を、月次ベースで確認しながら、本店戦略を修正するべきでしょう。
これら以外にそもそも、本店戦略と支店戦略の整合性をそれ程取る必要がないものもあります。例えば、広告戦略がこれに当たります。企業のブランド力向上のための宣伝広告と、エリア内でセール等の広告戦略はそれぞれが適切なタイミングで行えばよいので、整合性を取る必要性はないのではないでしょうか。
本店から立案すべきもの、支店から立案すべきもの、どちらでもないものを整理すると、以下のようになります。
本店戦略と支店戦略の整合性を取るためのポイントの一つとして、上記のような立案順序がありますが、それ以外のポイントとしては、本店に支店での経験を持った人材を配置することも考えられます。人材ローテーションを行うことで、本店から支店、支店から本店へと人材の異動が活発化し、両方の業務を知る人が増えます。異動でなくとも、せめて本店の人は機会を作って、支店に行って現場を自分の目で見る回数を増やすべきではないでしょうか。
５．最後に
各企業が支店を設置しているのは、支店のエリアニーズにマッチした商品供給とニーズ対応の機動性が実現でき、それが収益獲得に効果があると考えているからではないでしょうか。これらを重視しているならば、本店の影響力はこれらが失われない程度にするべきです。セブンイレブンで値引きするかどうかで本店と支店の見解が異なり、問題になりましたが、上記の支店の特性を無視した事例のように思います。また支店側のモチベーション低下も発生し、将来の収益にも影響が出てしまったように思います。これに関する以下のページを読むと、本店のチャージ額が絡んでいて、本店の収入が増加するように、各チェーン店に指示をしていたようです。このチャージ額の計算の仕方に問題があって発生したようです。チェーン店を含めたグループの収益最大化を目指せば、チェーン店の主張が正しいように感じます。
○セブンイレブン、「見切り販売制限」の深層
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090625/198566/?ST=print
支店の機動性を損なわないように、本店戦略と支店戦略を整合させることで、収益最大化を実現して頂ければ幸いです。
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
金融危機に端を発した世界同時不況が日本の製造業を直撃していますが、この状況をチャンスと変えるためには、組織を越えて、社内の英知を結集して、総力で立ち向かう必要があります。営業、技術、生産、サービスなど
の機能別の組織を越えた議論も必要ですし、本店(あるいは本社)と支店・営業所が組織や地理的距離を越えて、知恵を出し合う場も設定すべきです。
本店は支店横断で比較することできますのでそこからの情報を持ち寄り、支店は販売の現場であるので、日々培っている知恵を出して、それらを融合させれば、他社にない新たなビジネスを企画できることでしょう。本店と支店が協力すれば、業務オペレーションのコストをもっと削減できるアイディアが出るかもしれません。
今回の特集では、本店と支店がお互いに協力し合って、現在の経営危機に挑んで企業が再び活性化するためにはどうすべきかに焦点を当てて、ヒントをお届けしたと思います。
本店と支店のそれぞれの責任・権限分担の考え方から初めて、より具体的に本店と支店がどう協力し合うかに関して、提起していきたいと思います。
具体的には、以下のような3回の連載をお届け致します。
１．はじめに
多くの業種・業界で、各企業が国内外の各地に支店を設置していることに着目して、第1弾ではテーマ「本店戦略中心の中央集権か、支店戦略重視の地方分権か」に関して考察しました。そこでは販売の現場は支店にあり、かつ支店ごとに地域特性が異なることから「支店戦略重視の地方分権」を基本とするべきとの結論を導きました。当然、ビジネスは支店戦略だけでなく遂行される訳でなく、本店戦略も必要です。
そこで、今回は本店戦略と支店戦略の整合性をどのように取ればよいのかに関して、考察したいと思います。
２．本店・支店の特性や役割分担
まず、本店と支店の違いを特性や役割分担の面から、明確にしたいと思います。
本店は全支店を横断で管理する役割を担います。本店は各支店の違いに着目して、管理することになります。具体的には、業績や業務のやり方などの面から、各支店の違いを把握して、その違いがどこから来るのかを分析したり、ある支店のよいやり方を横展開する役割を果たします。その他の本店の大きな役割は各支店では予算上できない、あるいは効率上全社で実施した方がいい業務を実行することです。例えば、宣伝広告や新商品開発、マニュアル作りなどがそれにあたります。
一方、支店は担当エリア内の顧客特性を把握した上で、商品売上やサービス売上を獲得する役割を担います。売上を獲得するために、本店が設定した標準仕様から市場ニーズ動向に応じて仕様の微修正なども支店側で実施するべきではないでしょうか。そのような商品をベースに、支店としての販売計画＆実績の管理を行い、必要に応じて、販促などの施策を企画・実行する役割も担っています。支店は販売の現場であり、収益を獲得する組織であるために、本店と違って具体的な活動を日々行わなければなりません。
３．本店戦略と支店戦略の種類と位置づけ
本店と支店の役割が明確になったので、次はそれぞれがどんな戦略を立案するべきかを考察したいと思います。
弊社は、これまでのコンサル実績から、事業を仕事の繋がりに着目して事業を最適化する「Xチェーン・マネジメント(XCM)」という新しい経営管理手法を開発しています。それを「Xチェーン経営」というタイトルで本(http://www.jbc-con.co.jp/books/books_xcm.html)を出版しております。この手法では事業は「デマンドチェーン(マーケティング・営業領域)」「エンジニアリングチェーン(製品開発領域)」「サプライチェーン(製品供給)」「サービスチェーン」の4つから構成されると定義しています。この4つのチェーンごとに、本店と支店のそれぞれが具体的にどんな戦略を立案するべきでしょうか。
1)本店の場合の例
本店は、支店がリソース不足でできない、あるいは支店ごとでは非効率なものを実施します。
なお、以下でサプライチェーンは複数支店の案件を対応する工場が立案する戦略になります。
◆デマンドチェーン： 全社販売戦略(どの商品をどの地域に重点的に販売するか)、宣伝広告戦略など
◆エンジニアリングチェーン： 新商品開発戦略(プラットフォーム)、要素技術戦略など
◆サプライチェーン： 生産戦略、調達戦略(工場調達分)、物流戦略、生産技術戦略など
◆サービスチェーン： サービス商品戦略(商品体系レベル)など
◆その他： 事業戦略、リソース配分戦略、人材開発戦略など
2)支店の場合の例
支店は、担当エリア内の顧客特性を踏まえて、確実に収益を獲得するための戦略を立案します。
ここでは、支店が営業、カスタマイズ設計、調達、工事、アフターサービスの各機能を持っていることを想定しています。
◆デマンドチェーン： エリア販売戦略(どの商品をどの顧客に販売するか)、エリア広告戦略など
◆エンジニアリングチェーン： 商品育成戦略(カスタマイズ傾向への対応)など
◆サプライチェーン： 特注品調達戦略(支店購入分)、工事戦略など
◆サービスチェーン： サービス商品開発戦略、サービス技術開発戦略(能力開発)など
以上を表にまとめると以下のようになる。
上記のように、チェーンごとに「本店」が大枠の戦略を立案して、「支店」がその戦略の範疇で具体化したり、担当エリア用にカスタマイズしたりして、戦略を立案します。戦略というよりむしろ戦術といった方がいいかも知れません。このように本店戦略と支店戦略の間には関係がありますから、整合性を取る必要があります。
次では、整合性を取るための手順を考察したいと思います。
４．本店戦略と支店戦略の整合性のポイント
本店戦略と支店戦略に整合性を確保するためには、立案手順、要は「本店と支店のどちらが先に立案するか」が重要になってきます。しかし、この手順は、チェーンごとに異なります。
例えば、商品戦略は「本店」からプラットフォームの考え方を明確にした後で、「支店」がカスタマイズの考え方を固める方がスムーズです。ただし、年度末などには支店のカスタマイズ結果を本店は集約して、次年度の商品戦略に活かすべきでしょう。
一方、販売戦略はエリア内のニーズ特性を熟知している「支店」から立案して、それをまとめて、全社整合を取る形で「本店」が全社販売戦略を立案する方が効率的であると考えます。当然、本店は支店の販売戦略をまとめるだけではなく、全支店を横断で見た中で、支店に適切に指示する役割も果たします。本店は、支店の結果を、月次ベースで確認しながら、本店戦略を修正するべきでしょう。
これら以外にそもそも、本店戦略と支店戦略の整合性をそれ程取る必要がないものもあります。例えば、広告戦略がこれに当たります。企業のブランド力向上のための宣伝広告と、エリア内でセール等の広告戦略はそれぞれが適切なタイミングで行えばよいので、整合性を取る必要性はないのではないでしょうか。
本店から立案すべきもの、支店から立案すべきもの、どちらでもないものを整理すると、以下のようになります。
本店戦略と支店戦略の整合性を取るためのポイントの一つとして、上記のような立案順序がありますが、それ以外のポイントとしては、本店に支店での経験を持った人材を配置することも考えられます。人材ローテーションを行うことで、本店から支店、支店から本店へと人材の異動が活発化し、両方の業務を知る人が増えます。異動でなくとも、せめて本店の人は機会を作って、支店に行って現場を自分の目で見る回数を増やすべきではないでしょうか。
５．最後に
各企業が支店を設置しているのは、支店のエリアニーズにマッチした商品供給とニーズ対応の機動性が実現でき、それが収益獲得に効果があると考えているからではないでしょうか。これらを重視しているならば、本店の影響力はこれらが失われない程度にするべきです。セブンイレブンで値引きするかどうかで本店と支店の見解が異なり、問題になりましたが、上記の支店の特性を無視した事例のように思います。また支店側のモチベーション低下も発生し、将来の収益にも影響が出てしまったように思います。これに関する以下のページを読むと、本店のチャージ額が絡んでいて、本店の収入が増加するように、各チェーン店に指示をしていたようです。このチャージ額の計算の仕方に問題があって発生したようです。チェーン店を含めたグループの収益最大化を目指せば、チェーン店の主張が正しいように感じます。
○セブンイレブン、「見切り販売制限」の深層
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090625/198566/?ST=print
支店の機動性を損なわないように、本店戦略と支店戦略を整合させることで、収益最大化を実現して頂ければ幸いです。
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
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困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
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