グループ一体型経営へ事業構造を改革しよう
１．はじめに
昨今、経営戦略として「グループ経営」を打ち出す企業が目立つ。私どもがお世話になっている会社でも２社でこの議論が進められています。
１９６０年代、日本の企業は膨張期を迎え、経営多角化・分社化が進み、グループ企業が誕生しました。その後開放経済体制の移行という大きな時代の流れの中で、企業グループとしての国際競争力強化の必要が高まり、一気にグループ企業化が加速していきました。
アジア諸国の企業が躍進し、日本企業の競争相手にまでなった現在、多くの一般企業はそれまでのグループ化のあり方の見直しを迫られ、現在のグローバル市場経済に合致した基本構造への変革を進めつつあります。
今から１０数年ほど前に、ある企業のＡＶ事業部門のお手伝いをしました。ＡＶ機器は急激な技術革新を繰返している事業であり、競争も最も激しい業種です。その企業は地方に本社を置き、その地方に多くの外注企業を抱えていた為、それを海外に切り替えるのは、特に外注企業側からの反対論や抵抗が強かったこと、及び高級品を「商品」としていた為、品質がクリアできるかという２つが議論の的でありました。
結果として、世界市場価格と競争していくにはそれしか方法がなく、現地部品調達に踏み切り、いくつかのトラブルはあったものの、数年を待たず品質もトラブルもクリアし、更には当時のマレーシアから今は中国にまで生産が拡大しています。必要に迫られた企業は変革を進めてきたのです。
電力や鉄道等の公共系企業も規制緩和の流れの中で「競争」概念が導入され、コスト競争力強化活動に取組んでいます。この活動を進めている当事者は、「グループ企業」（公共系企業では、汎用性のある部品製造や工事は大半をグループ企業に発注している）の存在が高コストを発生させている要因の一つだということを気づいています。この状況は公共系企業だけでなく、大手の一般企業にも見られるようです。どの企業も親企業からの天下りや、経営者・管理者の派遣、出向の型をとっており、これがコスト水準を引き上げ、競争力を阻害していることは明らかですが、人事問題や経営問題が絡み、取り組みを難しくしています。
今こそ、この構造改革に正面から取り組む時期だと思います。
２．組織と分業
この問題への取組みは、組織とは、役割とはの原点から考えるてみることが必要です。
鉄道、電力、ガス、通信等の「生活の基盤を提供する公共系インフラビジネス」では、事業の拡大につれ、機能別分業が進み、更にその中で水平分業が進んで、上流は親、下流は子供という型のグループ企業経営へと進み、現在の分業形態になっています。この分業形態は、高度成長期には極めて有効に作用し、親企業の新陳代謝にも極めて有効に働いてきました。ところがそのインフラを使って事業活動をしている事業体の海外進出や、労働人口の減少等の社会現象が進行するにつれ、需要と供給のバランスが崩れ始めました。この結果、競争が始まり、規制緩和の流れと相まって、コスト競争力をどう高めていくかが喫緊の課題になっています。一方で親から子へ、子から孫へと移転され「分散」されてしまった「技術力」を今後どう確保していくかという問題も極めて大きな問題になっています。同様の問題・課題は、前述したように、一般企業においても（特に大企業において）、程度の差はあっても、まだ未解決のままになっている姿を見聞きします。
これからの「グループとしての事業のあり方」が改めて問い直される「今日」を迎えている訳です。
３．グループ一体型経営の再構築活動のあり方
★グループ一体型経営を実現するポイントは、グループ内での役割分担を合理的に行うことにある。そのためには、事業構造レベルから見直すべきである。
前述したように、この命題を取り組むには、現状から出発したのではあまりにも障害が大きいと思います。企業活動の原点に立ち返り、ゼロベースで事業構造を見直すことから出発すべきです。
これからのビジネスは、好むと好まざるとに関わらず、グローバル市場を対象に顧客視点で、事業構造そのものを再設計する必要があります。これは公共系企業に関わらず、すべての事業に共通の命題です。まずは対象事業のビジネスモデルを研究し、明確化する必要があります。
ビジネスモデルが固まれば、次は事業プロセス設計の設計です。そして、それを支える事業構造を設計するという手順で活動を進めることが肝要です。この中で、グループ企業の位置付けや役割が固まってきます。
Ｔｏ ｂｅモデル（狙う姿）が決まったら、現状からそこへ至るステップを検討し、そのステップ単位に課題（現状とあるべき姿とのギャップ）を明確にして、その具体化を企画し、実施移行計画をたて、推進体制を確立して粛々とそれを実行していくという、演繹型のアプローチをとり、しかもビックバン型で対応するのではなく、ある程度の時間を取ってやれるところから改革を進め、次第に加速していく進め方を採用すべきでしょう。何十年もかかって作られた構造ですから、それなりの処方箋が必要だと思います。
この改革の基本は、「人材開発」をグループ経営活動の最重要コンセプトにおくことではないかと私は考えています。グループ経営を単なるコストダウン策と捉えている限り、解決策を見出すのは難しいのではと感じます。以下に、上記の考え方をベースにした「グループ一体型経営体制への変革活動の企画段階（プラン作り）」の活動の進め方を示してみました。参考にしていただければ幸いです。
４．グループ一体型経営の変革活動（企画作り）の進め方
（１）何をグループ経営で狙うのか
これからの「グループ経営」のあり方を考える原点は、「縦の関係」から「横の関係」への考え方の変換⇒（結果として「分業」と「役割分担」の考え方の見直しにつながる）、更には「人材開発の仕組み」ではないかと考えます。かつては「人」「もの」「かね」が経営の三要素といわれ、その後「情報」が加わりました。その後、「東西問題」も「南北問題」も解消して世界の市場が一つになり、グローバル市場経済が形成され、ものより無形の価値が競争の源泉となり、「人材」こそが「第一の経営資源」に変化しました。この現状認識を基本にグループ経営の目的を定義することが、活動のスタートです。
そもそも「グループ会社化」の目的は、大きく次の５つが挙げられます。
（１）事業運営の効率化（スピード・小回り性）
（２）賃金水準を下げることによるコストダウン
（３）親会社の人事上の動脈硬化の解消
（４）グループ全体としての能力開発（違った仕事の場を与える）、経営者の育成
（５）社員定年後の就職先の確保
これら目的のうち、成熟期を迎えたこれからの状況を考えると、（３）や（５）の、親会社の一方的な都合目的は今後見直していくべきです。「グループ一体で競争力を磨く」という上位目的に照らせば、（１）（２）（４）、特に（４）が極めて重要な意味を持つと考えます。分社化の中でも、例えばトヨタグループにおけるデンソーのように、親会社にない「電装部品という専門領域での技術」を持ち、企画から開発、生産、販売までテリトリーを広げて、親会社の庇護がなくても十分に市場競争に伍していく力のある企業と、業種上、中核企業の「Ｄｏ業務」のみを請け負っている会社では、おのずと生き方、生かし方が違います。まずは、数あるグループ企業を層別分類し、デンソータイプの「Ａ型企業」、企画や設計を中心に行う「Ｂ型企業」、ものの調達や生産・工事を行う「Ｃ型企業」のように分けて、それぞれの保有資産（特にコア技術、コア業務）を明確にし、グループとしての生き方、それを受けた子会社としての生き方を明確にして、これを基本とした「役割分担」を再定義することがグループ経営体制再構築の第一歩であると思います。何をグループ経営体制の核とするか、この命題に対する考え方を、まずはこの事業に関わるグループ企業が集まって、真剣に議論すべきでしょう。
（２）事業プロセス＆役割の設計
ビジネス・プロセスが固まれば、次にグループ企業全体を対象にした「価値提供プロセス」を設計し、役割配分を決めて、一体化した情報の流れや個々の業務機能をゼロベースで再設計します。このプロセスにおいて重要なポイントは、グループ企業や、このプロセスに関与するプレーヤーの「提供価値（コアの機能）」の明確化です。「その機能はどこが担うべきか」を、「現状ベース」ではなく、「今後の狙う姿」として設定し、役割設計をしていくことです。過去の経験に照らすと、このプロセスの成功のカギは、「現事業活動を以下に正しく把握できたか」に尽きると思います。そして、自企業（中核企業）領域だけでなく、サプライチェーン全体の最適化を考えて設計することがポイントです。
（３）事業モデルの設計
事業単位のグループ企業の位置付けが決まったら、次にその上で、事業単位の狙う「事業モデル」を設計します。ＪＢＣが主張する事業モデルの設計については、別途その理論を述べたものがあります。その概要を下に示しました。ビジネスモデルの設計は、事業のスキームを決める極めて重要なプロセスです。その事業が対象にしている「市場」の特性や、｢業界特性」「生産特性」等々を前提に、以下に示した４つの要素を設計します。このプロセスで事業の概念が固まり、「事業のコア」も見えてきます。
次に、現状と狙う姿のギャップを「課題」として定義し、解決策を構想して、その解決にかかるパワーや解決時期を見積もり、「狙うプロセス」に至るステップと時系列も考えてシナリオ化します。これが実行計画です。そして、体制を整備し、フォロー管理の仕組みを構築して「Ｔｏ ｂｅ事業モデル」実現へｓ轍鮒を進めます。以上の検討プロセスをまとめると以下のようになります。
今回は、「グループ企業体制再構築」の概論にとどめます。このテーマは今後も実コンサルチィング活動を通し、深耕して行くつもりです。活動を通して、理論化・整理が進めば、続編を紹介できると思います。
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１９６０年代、日本の企業は膨張期を迎え、経営多角化・分社化が進み、グループ企業が誕生しました。その後開放経済体制の移行という大きな時代の流れの中で、企業グループとしての国際競争力強化の必要が高まり、一気にグループ企業化が加速していきました。
アジア諸国の企業が躍進し、日本企業の競争相手にまでなった現在、多くの一般企業はそれまでのグループ化のあり方の見直しを迫られ、現在のグローバル市場経済に合致した基本構造への変革を進めつつあります。
今から１０数年ほど前に、ある企業のＡＶ事業部門のお手伝いをしました。ＡＶ機器は急激な技術革新を繰返している事業であり、競争も最も激しい業種です。その企業は地方に本社を置き、その地方に多くの外注企業を抱えていた為、それを海外に切り替えるのは、特に外注企業側からの反対論や抵抗が強かったこと、及び高級品を「商品」としていた為、品質がクリアできるかという２つが議論の的でありました。
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これからの「グループとしての事業のあり方」が改めて問い直される「今日」を迎えている訳です。
３．グループ一体型経営の再構築活動のあり方
★グループ一体型経営を実現するポイントは、グループ内での役割分担を合理的に行うことにある。そのためには、事業構造レベルから見直すべきである。
前述したように、この命題を取り組むには、現状から出発したのではあまりにも障害が大きいと思います。企業活動の原点に立ち返り、ゼロベースで事業構造を見直すことから出発すべきです。
これからのビジネスは、好むと好まざるとに関わらず、グローバル市場を対象に顧客視点で、事業構造そのものを再設計する必要があります。これは公共系企業に関わらず、すべての事業に共通の命題です。まずは対象事業のビジネスモデルを研究し、明確化する必要があります。
ビジネスモデルが固まれば、次は事業プロセス設計の設計です。そして、それを支える事業構造を設計するという手順で活動を進めることが肝要です。この中で、グループ企業の位置付けや役割が固まってきます。
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４．グループ一体型経営の変革活動（企画作り）の進め方
（１）何をグループ経営で狙うのか
これからの「グループ経営」のあり方を考える原点は、「縦の関係」から「横の関係」への考え方の変換⇒（結果として「分業」と「役割分担」の考え方の見直しにつながる）、更には「人材開発の仕組み」ではないかと考えます。かつては「人」「もの」「かね」が経営の三要素といわれ、その後「情報」が加わりました。その後、「東西問題」も「南北問題」も解消して世界の市場が一つになり、グローバル市場経済が形成され、ものより無形の価値が競争の源泉となり、「人材」こそが「第一の経営資源」に変化しました。この現状認識を基本にグループ経営の目的を定義することが、活動のスタートです。
そもそも「グループ会社化」の目的は、大きく次の５つが挙げられます。
（１）事業運営の効率化（スピード・小回り性）
（２）賃金水準を下げることによるコストダウン
（３）親会社の人事上の動脈硬化の解消
（４）グループ全体としての能力開発（違った仕事の場を与える）、経営者の育成
（５）社員定年後の就職先の確保
これら目的のうち、成熟期を迎えたこれからの状況を考えると、（３）や（５）の、親会社の一方的な都合目的は今後見直していくべきです。「グループ一体で競争力を磨く」という上位目的に照らせば、（１）（２）（４）、特に（４）が極めて重要な意味を持つと考えます。分社化の中でも、例えばトヨタグループにおけるデンソーのように、親会社にない「電装部品という専門領域での技術」を持ち、企画から開発、生産、販売までテリトリーを広げて、親会社の庇護がなくても十分に市場競争に伍していく力のある企業と、業種上、中核企業の「Ｄｏ業務」のみを請け負っている会社では、おのずと生き方、生かし方が違います。まずは、数あるグループ企業を層別分類し、デンソータイプの「Ａ型企業」、企画や設計を中心に行う「Ｂ型企業」、ものの調達や生産・工事を行う「Ｃ型企業」のように分けて、それぞれの保有資産（特にコア技術、コア業務）を明確にし、グループとしての生き方、それを受けた子会社としての生き方を明確にして、これを基本とした「役割分担」を再定義することがグループ経営体制再構築の第一歩であると思います。何をグループ経営体制の核とするか、この命題に対する考え方を、まずはこの事業に関わるグループ企業が集まって、真剣に議論すべきでしょう。
（２）事業プロセス＆役割の設計
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（３）事業モデルの設計
事業単位のグループ企業の位置付けが決まったら、次にその上で、事業単位の狙う「事業モデル」を設計します。ＪＢＣが主張する事業モデルの設計については、別途その理論を述べたものがあります。その概要を下に示しました。ビジネスモデルの設計は、事業のスキームを決める極めて重要なプロセスです。その事業が対象にしている「市場」の特性や、｢業界特性」「生産特性」等々を前提に、以下に示した４つの要素を設計します。このプロセスで事業の概念が固まり、「事業のコア」も見えてきます。
次に、現状と狙う姿のギャップを「課題」として定義し、解決策を構想して、その解決にかかるパワーや解決時期を見積もり、「狙うプロセス」に至るステップと時系列も考えてシナリオ化します。これが実行計画です。そして、体制を整備し、フォロー管理の仕組みを構築して「Ｔｏ ｂｅ事業モデル」実現へｓ轍鮒を進めます。以上の検討プロセスをまとめると以下のようになります。
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