事業を進化させるということは環境変化に対応し続けること【後篇】
ではどういった考え方や進め方が有効なのであろうか。
社内外の環境を客観的に捉え、自社がどう対応するかということでは主体的に思考するということが必要ではないかと考える。これは広義の論理思考とも言えるが、俗に言うクリティカルシンキングに近い。「本当か」、「なぜ」、「だからどうする」と問い掛けることが重要である。
意思決定の材料は様々あるが、遡ると「事実（実証されたこと、実在するもの）」に行きつく。 そして、その「事実？」に対して「本当か」と問い掛けることが思考のスタートラインになる。 主体性を持った論理思考が意思決定の説得力、納得感を高める基本的な要件になる。
最後に事業進化を進める上での考慮点を２つお話ししたい。
(1)私利私欲の排除：上述した変化を拒む既得権限もそうだが、個人の利益を優先する考え方は大きな阻害要因となる。もちろん、私を含めて欲の無い人はいない。ただし、顧客に価値を届けることが目的の事業では、供給側個人の利益は関係ない。100%除外することは難しいが、制御しなければならない。そして何より、程度を超えると信頼されない状態になり、存在価値を無くす。
(2)コミュニケーションミス：ここでは特に言葉の相互理解を指す。言うまでもなく、人と人は言葉を交わし意思疎通を図るが、その言葉の意味合いが人によって異なることがある。特に和製英語や漢語由来の熟語に齟齬が多い。正しい意味は何かというより、かみ砕いた説明を加えて、意味を同じくする努力が必要であろう。
環境変化に対応するということは、環境に合わせて変わることと同義ではないが（変えないという選択肢もある）、「理念」や「事業目的」以外は、その達成のための手段であり、変わりうるものだということを再認識したい。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
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社内外の環境を客観的に捉え、自社がどう対応するかということでは主体的に思考するということが必要ではないかと考える。これは広義の論理思考とも言えるが、俗に言うクリティカルシンキングに近い。「本当か」、「なぜ」、「だからどうする」と問い掛けることが重要である。
意思決定の材料は様々あるが、遡ると「事実（実証されたこと、実在するもの）」に行きつく。 そして、その「事実？」に対して「本当か」と問い掛けることが思考のスタートラインになる。 主体性を持った論理思考が意思決定の説得力、納得感を高める基本的な要件になる。
最後に事業進化を進める上での考慮点を２つお話ししたい。
(1)私利私欲の排除：上述した変化を拒む既得権限もそうだが、個人の利益を優先する考え方は大きな阻害要因となる。もちろん、私を含めて欲の無い人はいない。ただし、顧客に価値を届けることが目的の事業では、供給側個人の利益は関係ない。100%除外することは難しいが、制御しなければならない。そして何より、程度を超えると信頼されない状態になり、存在価値を無くす。
(2)コミュニケーションミス：ここでは特に言葉の相互理解を指す。言うまでもなく、人と人は言葉を交わし意思疎通を図るが、その言葉の意味合いが人によって異なることがある。特に和製英語や漢語由来の熟語に齟齬が多い。正しい意味は何かというより、かみ砕いた説明を加えて、意味を同じくする努力が必要であろう。
環境変化に対応するということは、環境に合わせて変わることと同義ではないが（変えないという選択肢もある）、「理念」や「事業目的」以外は、その達成のための手段であり、変わりうるものだということを再認識したい。
（おわり）
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事業を進化させるということは環境変化に対応し続けること【前篇】
事業を継続し、拡大・発展させるには、環境変化に対応しなければならない。事業進化とは、環境変化を先取りし、市場が求める価値を提供し続けることである。
ここで言う環境とは特に外部環境であり、顧客視点を持つということである。
なぜなら、事業で生み出すモノやサービスの価値は市場・顧客が決めるものであり、社内で認識されるものではないからだ。どんなに素晴らしいモノやサービスであっても顧客がいなければ市場価値はない。
ただ言うは易しで、これがなかなか難しい。主な阻害要因と思われるものを２点挙げてみる。
(1)市場の多様化という側面もあろうが、やはり、供給側、需要側の立場の相違から生まれるギャップが大きい。
(2)社内に目を向けると、そもそも事業や仕事そのものを変えることに対する抵抗感がある。
(1)顧客視点については、言い尽くされてきたことであるが、供給側が「どんなモノやサービスを創るのか」という発想から抜けきらないということであろう。顧客はモノやサービスを求めているのではない。それを手段として生まれる便益や心地よさ等の価値を求めている。つまり、顧客の購買目的ではなく、目的達成のための手段に視点が置かれているとギャップは埋まらない。
(2)事業を変えることの社内での抵抗感については、さらに本質的な壁があるように思う。 そもそも人間は、安定しようと志向し、変化することに抵抗するようだ。さらに現行組織の持つ既得権限が脅かされるという抵抗感もあるようだ。よって、社内でその必要性や必然性といったことに相当程度の納得感がないと事業を変えることは難しい。
もちろん、このようなテーマはトップマネジメントによる方針決定であり、異議を申し立てる余地はないように思う。ただ、納得感があるかどうかで仕事の質は大きく異なる。
実際、多くのトップマネジメントが現場の意向を重要視していることも事実である。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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ここで言う環境とは特に外部環境であり、顧客視点を持つということである。
なぜなら、事業で生み出すモノやサービスの価値は市場・顧客が決めるものであり、社内で認識されるものではないからだ。どんなに素晴らしいモノやサービスであっても顧客がいなければ市場価値はない。
ただ言うは易しで、これがなかなか難しい。主な阻害要因と思われるものを２点挙げてみる。
(1)市場の多様化という側面もあろうが、やはり、供給側、需要側の立場の相違から生まれるギャップが大きい。
(2)社内に目を向けると、そもそも事業や仕事そのものを変えることに対する抵抗感がある。
(1)顧客視点については、言い尽くされてきたことであるが、供給側が「どんなモノやサービスを創るのか」という発想から抜けきらないということであろう。顧客はモノやサービスを求めているのではない。それを手段として生まれる便益や心地よさ等の価値を求めている。つまり、顧客の購買目的ではなく、目的達成のための手段に視点が置かれているとギャップは埋まらない。
(2)事業を変えることの社内での抵抗感については、さらに本質的な壁があるように思う。 そもそも人間は、安定しようと志向し、変化することに抵抗するようだ。さらに現行組織の持つ既得権限が脅かされるという抵抗感もあるようだ。よって、社内でその必要性や必然性といったことに相当程度の納得感がないと事業を変えることは難しい。
もちろん、このようなテーマはトップマネジメントによる方針決定であり、異議を申し立てる余地はないように思う。ただ、納得感があるかどうかで仕事の質は大きく異なる。
実際、多くのトップマネジメントが現場の意向を重要視していることも事実である。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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環境変化への対応力は企業風土に依存する？【後編】
周知の通り、高度成長期のような右肩上がりの市場環境ではない今の時代においては、市場等の外部環境の変化に即応できる行動が求められます。
つまり、保守的な企業風土が改革活動の邪魔をすることが多くなります。
ただ、企業風土を変えることは容易ではありません。
過去から現在に渡って、先輩や上司から受け継がれた（染み付いた）価値観なので、これまでの事業活動とは異なる大きなパワーが必要になります。
また当然のことながら、経営者による相応の理解が前提で、本来経営方針や評価制度などトップダウン的な枠組みの中で遂行されるべきものです。
実際的には、いままでの仕事のやり方、常識、優先順位を一先ずゼロベースにして見直すことになります。その上で、現場を巻き込んだ実践活動を通じて変えていくしか方法はないようです。
よく経営者の方々が「意識改革を」と言われますが、そのためには経営者自身の相当の覚悟を持った決断や行動がなければ成り立ちません。
当社においても、その事業の性質からこのような場面でお手伝いすることもありますが、経営層まで十分理解された状況ばかりではありません。
表面的には分かっていても、どうしても現行の仕事のやり方でまずは業務を進め、目の前の売上や利益を優先してしまいます。
ただ、成長企業の実績や統計情報が示すように、事業環境の変化に応じて経営方針や戦略などを柔軟に再設計できる企業でなければ事業の維持、発展は望めません。
また、社員個々人にとっても、自ら考え、創造し、提案し、協力し、成就させるといった行動を通じて、自らの価値を高めることにもなります。
そして当社においても、その様な変革を目指す環境でご支援することによって、より多くの価値を見出せると考えます。
（おわり）
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つまり、保守的な企業風土が改革活動の邪魔をすることが多くなります。
ただ、企業風土を変えることは容易ではありません。
過去から現在に渡って、先輩や上司から受け継がれた（染み付いた）価値観なので、これまでの事業活動とは異なる大きなパワーが必要になります。
また当然のことながら、経営者による相応の理解が前提で、本来経営方針や評価制度などトップダウン的な枠組みの中で遂行されるべきものです。
実際的には、いままでの仕事のやり方、常識、優先順位を一先ずゼロベースにして見直すことになります。その上で、現場を巻き込んだ実践活動を通じて変えていくしか方法はないようです。
よく経営者の方々が「意識改革を」と言われますが、そのためには経営者自身の相当の覚悟を持った決断や行動がなければ成り立ちません。
当社においても、その事業の性質からこのような場面でお手伝いすることもありますが、経営層まで十分理解された状況ばかりではありません。
表面的には分かっていても、どうしても現行の仕事のやり方でまずは業務を進め、目の前の売上や利益を優先してしまいます。
ただ、成長企業の実績や統計情報が示すように、事業環境の変化に応じて経営方針や戦略などを柔軟に再設計できる企業でなければ事業の維持、発展は望めません。
また、社員個々人にとっても、自ら考え、創造し、提案し、協力し、成就させるといった行動を通じて、自らの価値を高めることにもなります。
そして当社においても、その様な変革を目指す環境でご支援することによって、より多くの価値を見出せると考えます。
（おわり）
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環境変化への対応力は企業風土に依存する？【前編】
事業の環境変化が増すと共に企業風土や企業文化について語られることが多くなります。ただ、企業風土といっても明確な物差しがある訳でもなく、共通の概念として認識することは難しいようです。
ここで、一般的に企業風土とはどのようなものか再確認してみます。
それは、今では公にも開示される事業計画や制度・規則、情報システムなど目に見える部分ではなく、意思決定や優先順位の決め方、情報伝達やコミュニケーションの取り方といった仕事のやり方であり、また、組織内外での人間関係の築き方や姿勢といったものと言うことができます。
端的に言えば、社員に共有された価値観や行動規範、常識であり、これらは、その組織・企業の歴史や環境に依存しており、中長期的に形成される性質のものです。
この概念に則して言えば、良い・悪い、あるいは、優れている・劣っているといった評価をすることは適当ではありませんが、環境変化への対応力という観点では、この企業風土が大きな影響を与えます。
ここでは敢えて乱暴ではありますが、保守的な企業風土（文化）と建設的（革新的）な企業風土（文化）に分けて、簡易的に比較してみたいと思います。
◆保守的な風土の特徴；
現状維持、減点主義、コミュニケーションのとり方は上長からの指示、その指示に対する報告がベース
◆建設的な風土の特徴；
変化や革新を求める、加点主義、コミュニケーションのとり方は、職位階層に関係なく、双方向の意見が交わされる
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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端的に言えば、社員に共有された価値観や行動規範、常識であり、これらは、その組織・企業の歴史や環境に依存しており、中長期的に形成される性質のものです。
この概念に則して言えば、良い・悪い、あるいは、優れている・劣っているといった評価をすることは適当ではありませんが、環境変化への対応力という観点では、この企業風土が大きな影響を与えます。
ここでは敢えて乱暴ではありますが、保守的な企業風土（文化）と建設的（革新的）な企業風土（文化）に分けて、簡易的に比較してみたいと思います。
◆保守的な風土の特徴；
現状維持、減点主義、コミュニケーションのとり方は上長からの指示、その指示に対する報告がベース
◆建設的な風土の特徴；
変化や革新を求める、加点主義、コミュニケーションのとり方は、職位階層に関係なく、双方向の意見が交わされる
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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事業成長の秘訣は、当該事業の使命の明確化とリスクに挑む経営判断 ３連載：その３（最終回）
前回は、4つの観点の(1)と(2)について考察してみました。
さて「(3)新たな技術への挑戦をどう決断していくか」に関してです。私はこれが一番重要で、かつどの企業さんも出来そうで出来ていないところではないかと思います。上記の(1)のようにニーズの将来性を読取りながら、上記(2)のように自社の技術者の力を信じることができるかどうかにかかっていると思います。どちらも一朝一夕にはできず、これまでの蓄積がものを言います。しかし、何よりも重要なのは、経営層が「目の前のニーズに応えることが、自社の使命である」と確信を持ち、「それを社員と共に成し遂げたい」という強い意志を持てるかどうかではないでしょうか。
私は、日吉さんの経営者がニーズの変化点において使命を感じて、強い意志をお持ちになってリスクに挑戦されたから、右肩上がりの成長を実現できたのだと思います。
最後に「(4)上記の3つを実現する人材をどう育成するか」に関してですが、社員の人材育成も重要ですが、一番重要なのは社長、あるいは事業トップの後継者をどう育成するかです。過去の経験から、トップが育成できればその思いに賛同する人が集まるし、人材は育つと信じるから、トップの後継者育成に焦点を当てます。トップは常に以下のようなものを考えるべきと考えます。
◆社会に対して、当該事業が負うべき使命は何か
◆社員のモチベーションを如何に引き出し、どういう方向でそれらを結集させるか
◆当該事業の弱点を補うためには何をすべきか
日吉さんでは、社長交代時に上記を共有し合い、引き継いでこられたのではないかと推察します。その結果が継続的な成長に繋がったのではないでしょうか。
■最後に
今回の記事は、右肩上がりの成長を遂げられた日吉さんという「中小企業」の軌跡の秘訣を私なりに考察させて頂きました。この秘訣は中小企業のみならず、中堅企業、あるいは大企業の事業トップにも示唆を与えるものではないかと思います。
企業経営とは、
「自社のあらゆるリソースを結集して、顧客のニーズに応える商品・サービスを提供すること」
であることを考えると、経営層の行うべきマネジメントは以下の3つではないでしょうか。
◆経営理念マネジメント：
自社のSWOTを把握した上で、社会に対して果たすべき使命を管理する
◆市場マネジメント：
潜在ニーズも含めて、顧客ニーズの将来的な動向を管理する
◆社員モチベーションマネジメント：
社員がやりたいことを把握し、それらを結集する方向性を管理する
日吉さんの村田弘司社長の講演をお聞きして、経営層が上記3つのマネジメントを行い、それを社員と共有しながら、業績向上に繋がる行動を起こしていくことが成長の鍵と再認識しました。
本記事が、経営マネジメントのヒントになれば幸いです。
最後に、本記事を作成するに際し、株式会社日吉の村田弘司社長をはじめ、社員の方々のご協力を頂きましたことに対して、心から感謝を表したいと思います。ありがとうございました。
（おわり）
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私は、日吉さんの経営者がニーズの変化点において使命を感じて、強い意志をお持ちになってリスクに挑戦されたから、右肩上がりの成長を実現できたのだと思います。
最後に「(4)上記の3つを実現する人材をどう育成するか」に関してですが、社員の人材育成も重要ですが、一番重要なのは社長、あるいは事業トップの後継者をどう育成するかです。過去の経験から、トップが育成できればその思いに賛同する人が集まるし、人材は育つと信じるから、トップの後継者育成に焦点を当てます。トップは常に以下のようなものを考えるべきと考えます。
◆社会に対して、当該事業が負うべき使命は何か
◆社員のモチベーションを如何に引き出し、どういう方向でそれらを結集させるか
◆当該事業の弱点を補うためには何をすべきか
日吉さんでは、社長交代時に上記を共有し合い、引き継いでこられたのではないかと推察します。その結果が継続的な成長に繋がったのではないでしょうか。
■最後に
今回の記事は、右肩上がりの成長を遂げられた日吉さんという「中小企業」の軌跡の秘訣を私なりに考察させて頂きました。この秘訣は中小企業のみならず、中堅企業、あるいは大企業の事業トップにも示唆を与えるものではないかと思います。
企業経営とは、
「自社のあらゆるリソースを結集して、顧客のニーズに応える商品・サービスを提供すること」
であることを考えると、経営層の行うべきマネジメントは以下の3つではないでしょうか。
◆経営理念マネジメント：
自社のSWOTを把握した上で、社会に対して果たすべき使命を管理する
◆市場マネジメント：
潜在ニーズも含めて、顧客ニーズの将来的な動向を管理する
◆社員モチベーションマネジメント：
社員がやりたいことを把握し、それらを結集する方向性を管理する
日吉さんの村田弘司社長の講演をお聞きして、経営層が上記3つのマネジメントを行い、それを社員と共有しながら、業績向上に繋がる行動を起こしていくことが成長の鍵と再認識しました。
本記事が、経営マネジメントのヒントになれば幸いです。
最後に、本記事を作成するに際し、株式会社日吉の村田弘司社長をはじめ、社員の方々のご協力を頂きましたことに対して、心から感謝を表したいと思います。ありがとうございました。
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