社員の能力を発揮させるには【後編】
今、企業をとりまく環境は急速に変わっており、一昔前の会社の常識がどんどん通用しなくなっています。団塊の世代の退職により、労働力を確保するためには男女に関係なく働き易い職場をつくることが必要です。
一昔前では終身雇用が常識でしたが、現在は若い社員は会社に対する不満や、他に条件のいい職場があれば比較的すぐに転職してしまいます（私の前職では、同期の半数が転職しました）。このことに対処するためには、様々な価値観を持った社員が働きやすく、仕事にやりがいの持てるような仕組みが必要です。企業は、環境に合わせて自らを変えていかないと存続自体が危なくなっていきます。
会社が環境に合わせて変わるためには何が必要でしょうか。
私は会社が変わるための必要条件は、「個々の社員が自ら変えようと思い、活動できる環境（仕組み）をつくること」であると考えます。社員が、上司の指示に基づいて「責任」、「義務」として仕事を行う（やらされる）のではなく、自らが「やる必要がある」、「やろう」と思えることが大切です。
上司がトップダウンで指示を与えるのではなく、社員が自ら考え、社員同士で議論することによって意思決定をしていくことで、仕事に対する「やりがい」が生まれてきます。社員が「やりがい」をもって仕事に取り組むことは、個々の社員の能力を最大限に発揮させることができるはずです。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
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一昔前では終身雇用が常識でしたが、現在は若い社員は会社に対する不満や、他に条件のいい職場があれば比較的すぐに転職してしまいます（私の前職では、同期の半数が転職しました）。このことに対処するためには、様々な価値観を持った社員が働きやすく、仕事にやりがいの持てるような仕組みが必要です。企業は、環境に合わせて自らを変えていかないと存続自体が危なくなっていきます。
会社が環境に合わせて変わるためには何が必要でしょうか。
私は会社が変わるための必要条件は、「個々の社員が自ら変えようと思い、活動できる環境（仕組み）をつくること」であると考えます。社員が、上司の指示に基づいて「責任」、「義務」として仕事を行う（やらされる）のではなく、自らが「やる必要がある」、「やろう」と思えることが大切です。
上司がトップダウンで指示を与えるのではなく、社員が自ら考え、社員同士で議論することによって意思決定をしていくことで、仕事に対する「やりがい」が生まれてきます。社員が「やりがい」をもって仕事に取り組むことは、個々の社員の能力を最大限に発揮させることができるはずです。
（おわり）
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社員の能力を発揮させるには【前編】
皆さんの職場では、改善・改革活動をどのように進めているでしょうか。
私は以前、メーカーに勤務して取引先の部品メーカーのコスト低減活動に関わってきました。
標準的なコスト低減活動の進め方は、部品メーカーの管理職のメンバーと一緒に製造現場、部品の現物調査を行い、コスト低減アイディアを積み上げるというものでした。
この活動方法は、アイディアは出るけど、実施するには新たな投資が必要、品質が確保できることを確認するための試験が必要等の制約が多く、コスト低減はなかなか進みませんでした。ある日、他系列の部品メーカーにコスト低減活動の進め方を聞きに行く機会があり、私は衝撃を受けました。
その部品メーカーの担当課長さんが言うには、「コスト低減活動における管理職の役割は、現場がコスト低減活動を進め易くする環境づくりです。 現場担当者は、自らの意思で進んでコスト低減活動に取り組みます」とのことでした。私は単なる活動の進め方の違いではなく、もっと深いところに違いがあることを感じました。
同じく私が勤めていたメーカーでのことですが、私がいた職場では現状を何とか変えないといけないという危機感から、部門長の発案で職位に関係なく現状の問題点を議論し合い、改善・改革を進める活動が立ち上がりました。今まではトップダウンで指示が出て、担当者は指示に従い仕事をこなすことが多かった職場で、職位に関係なく会社を良くするためにはどうすればいいかを真剣に話し合いました。
この活動により、問題に対する改革の方向を出して一定の効果はありました。しかし、発案者の部門長が異動して、トップダウン型の部門長に変わると、職位に関係なく自由に現状の問題を議論し合う場や雰囲気は一気になくなってしまいました。
その結果、先の改善・改革活動は中途半端な状態で終わり、会社を変えようと議論していた多くの社員が会社を去って行きました。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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標準的なコスト低減活動の進め方は、部品メーカーの管理職のメンバーと一緒に製造現場、部品の現物調査を行い、コスト低減アイディアを積み上げるというものでした。
この活動方法は、アイディアは出るけど、実施するには新たな投資が必要、品質が確保できることを確認するための試験が必要等の制約が多く、コスト低減はなかなか進みませんでした。ある日、他系列の部品メーカーにコスト低減活動の進め方を聞きに行く機会があり、私は衝撃を受けました。
その部品メーカーの担当課長さんが言うには、「コスト低減活動における管理職の役割は、現場がコスト低減活動を進め易くする環境づくりです。 現場担当者は、自らの意思で進んでコスト低減活動に取り組みます」とのことでした。私は単なる活動の進め方の違いではなく、もっと深いところに違いがあることを感じました。
同じく私が勤めていたメーカーでのことですが、私がいた職場では現状を何とか変えないといけないという危機感から、部門長の発案で職位に関係なく現状の問題点を議論し合い、改善・改革を進める活動が立ち上がりました。今まではトップダウンで指示が出て、担当者は指示に従い仕事をこなすことが多かった職場で、職位に関係なく会社を良くするためにはどうすればいいかを真剣に話し合いました。
この活動により、問題に対する改革の方向を出して一定の効果はありました。しかし、発案者の部門長が異動して、トップダウン型の部門長に変わると、職位に関係なく自由に現状の問題を議論し合う場や雰囲気は一気になくなってしまいました。
その結果、先の改善・改革活動は中途半端な状態で終わり、会社を変えようと議論していた多くの社員が会社を去って行きました。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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社員の問題解決能力が経営の基盤になる【後編】
分業体制下に入ると社員は“職場のノルマが（自分の）最低限の必達目標”という考え方になってしまいがちになり、年月の経過とともに都合よく“それ以上のことは私の仕事ではありません”という、指摘されないことによる“逃避の潜在意識”が頭を持ち上げてくる。
“会社経営を成立させる”という目的達成の手段として部門は業務をおこなっているはずなのに、組織の末端へいくにつれ手段が目的化してしまう思考変化にどっぷり浸かってしまう例が実に多い。
現場にも“自分の仕事が会社の利益に繋がる”ことを実感させるためには、社員一人一人が“企業存続の大義”としての“自社のビジネスモデルの理解”が必要になる。自分の会社は世の中の、どの市場で・どの様な価値を・どの様なプロセスで提供して・何で儲けているのか･･･を社員全員が共有して、自分の業務の位置付けを認識しながら日々、取組み、精進する仕掛けが必要になる。そうすると“大きな組織、大きなビジネスの枠の中での自分の役割の重要性”が芽生えてくるはずである。いわば社員一人一人が経営責任を担う立場になったつもりで自分の業務に向かい合うことにより、幅広く深みのある問題が見えてきて分業体制化のもとでも会社の構造的課題に気付くようになる。
大きな会社になればなるほど分業体制が強固になり、他部門との連携が希薄になって膨大な機会損失を生みだすという、いわゆる大企業病になる可能性が高くなることは想像できる。生産性を追求した組織であっても社員一人一人の問題意識と問題解決能力を高めることにより、おのずと全体最適思考が醸成され、部門間連携の重要性が身に付いていくはずである。
社員全員が常に問題に取り組む前向きな姿勢と、それをサポートする企業風土にこそ、成長・強化の基盤があるものと考える。
（おわり）
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“会社経営を成立させる”という目的達成の手段として部門は業務をおこなっているはずなのに、組織の末端へいくにつれ手段が目的化してしまう思考変化にどっぷり浸かってしまう例が実に多い。
現場にも“自分の仕事が会社の利益に繋がる”ことを実感させるためには、社員一人一人が“企業存続の大義”としての“自社のビジネスモデルの理解”が必要になる。自分の会社は世の中の、どの市場で・どの様な価値を・どの様なプロセスで提供して・何で儲けているのか･･･を社員全員が共有して、自分の業務の位置付けを認識しながら日々、取組み、精進する仕掛けが必要になる。そうすると“大きな組織、大きなビジネスの枠の中での自分の役割の重要性”が芽生えてくるはずである。いわば社員一人一人が経営責任を担う立場になったつもりで自分の業務に向かい合うことにより、幅広く深みのある問題が見えてきて分業体制化のもとでも会社の構造的課題に気付くようになる。
大きな会社になればなるほど分業体制が強固になり、他部門との連携が希薄になって膨大な機会損失を生みだすという、いわゆる大企業病になる可能性が高くなることは想像できる。生産性を追求した組織であっても社員一人一人の問題意識と問題解決能力を高めることにより、おのずと全体最適思考が醸成され、部門間連携の重要性が身に付いていくはずである。
社員全員が常に問題に取り組む前向きな姿勢と、それをサポートする企業風土にこそ、成長・強化の基盤があるものと考える。
（おわり）
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社員の問題解決能力が経営の基盤になる【前編】
某大手メーカの幹部から「社員の問題解決能力を高めたいのだが、どの様にすればいいだろうか･･･」という相談を受けた。
マネジメントを司る立場の方は多かれ少なかれ、社員の問題解決能力を高めたいと考える場面に遭遇するものである。
「問題解決能力の習得」は座学（講義等）や力量マップによるスキル管理など一般の教育手法では限界がある。要は“自分の身を問題場面において自分自身で考え判断し克服する”ことの繰り返しが必要で、その過程において問題意識が醸成してロジカルシンキングがすりこまれていくものである。
経験するしかないので組織として如何に機会を作り出すか･･･。“社員が問題に飛び込む姿勢と勇気を高める組織風土（雰囲気）”と“失敗した時のフォロー体制”が重要になる。また、社員を問題の場（いわば窮地）へ追い込むことに合理性が必要なので“問題解決能力を向上させなければならない大義”と“当事者の理解・納得”が不可欠である。“自らを鍛えることでしか能力を高めることができない”という、シンプルで当たり前の考え方をお伝えした。
その幹部は、組織が大きいが故に蔓延している問題逃避体質（誰かがやるだろう思考）にジレンマを感じている様だ。一般的にメーカ企業はモノづくりのプロセスを複数組織に分けてオペレーションする体制をとる。生産効率を追求すると分業化が有利であることは誰しも理解できることである。だが量産化指向、生産性追求指向による体制は、スペシャリストは育成できても、複雑な問題を解決する能力が必要なゼネラリストの育成は難しいという声を聞く。
（次回へ続きます。お楽しみに！）
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「問題解決能力の習得」は座学（講義等）や力量マップによるスキル管理など一般の教育手法では限界がある。要は“自分の身を問題場面において自分自身で考え判断し克服する”ことの繰り返しが必要で、その過程において問題意識が醸成してロジカルシンキングがすりこまれていくものである。
経験するしかないので組織として如何に機会を作り出すか･･･。“社員が問題に飛び込む姿勢と勇気を高める組織風土（雰囲気）”と“失敗した時のフォロー体制”が重要になる。また、社員を問題の場（いわば窮地）へ追い込むことに合理性が必要なので“問題解決能力を向上させなければならない大義”と“当事者の理解・納得”が不可欠である。“自らを鍛えることでしか能力を高めることができない”という、シンプルで当たり前の考え方をお伝えした。
その幹部は、組織が大きいが故に蔓延している問題逃避体質（誰かがやるだろう思考）にジレンマを感じている様だ。一般的にメーカ企業はモノづくりのプロセスを複数組織に分けてオペレーションする体制をとる。生産効率を追求すると分業化が有利であることは誰しも理解できることである。だが量産化指向、生産性追求指向による体制は、スペシャリストは育成できても、複雑な問題を解決する能力が必要なゼネラリストの育成は難しいという声を聞く。
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合意形成力【２連載：最終】
理想と現実とのＧＡＰを見つめながら、「実現したいこと」、「出来ること」、「すべきこと」。この重なり度合いを模索する中で「目指す姿」が立ち上がってくると思います。
業務プロセス改革のお手伝いをさせていただく場面では、プロジェクトメンバーとの間で必ずお話させていただくことがあります。
●バリューチェーンを構成するパートナーは、他パートナーの立場も考慮する。
●自分の意見を明確にして持ち、表明する。しかし、それにこだわり過ぎない。
●意見上の対立を回避しない。
●パートナーの意見が途中で変わることを認める。
●「最善」ではなく「最適」を目指す。
しかし、様々な事象が発生し合意形成がうまくいかない場合もあります。例えば、限られた時間で結論を求めようとすると、論点を分かりやすく伝えなければならず、話を単純化しがちになり、分かり易い答えを用意してしまう。結果、偏った立場、本来の意見を強調した極端な立場で意見を主張することになります。
また、目指す姿が同じであっても、立場により採用方法、導入方法の考え方に違いが出る場合があり、これに対して意見すると異議があると受け止められてしまう。この場面で止まってしまい「納得した合意」は得られないまま、意思決定を先送りしたり、中断、あきらめたりする場合もあります。
違いを理解しあい合意できる部分を模索する。違いを曖昧にせず、時間を作ってでも議論を尽くすことが合意形成プロセスと考えています。
（しかし、時間的・物理的な制約があり、これが難しい）
読者の皆さんとお仕事をする機会には、合意形成とは何かというところから議論し、合意形成力を身につけて「求める結果」に辿り着く成功体験をしてもらいたいと考えます。
おわり
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●意見上の対立を回避しない。
●パートナーの意見が途中で変わることを認める。
●「最善」ではなく「最適」を目指す。
しかし、様々な事象が発生し合意形成がうまくいかない場合もあります。例えば、限られた時間で結論を求めようとすると、論点を分かりやすく伝えなければならず、話を単純化しがちになり、分かり易い答えを用意してしまう。結果、偏った立場、本来の意見を強調した極端な立場で意見を主張することになります。
また、目指す姿が同じであっても、立場により採用方法、導入方法の考え方に違いが出る場合があり、これに対して意見すると異議があると受け止められてしまう。この場面で止まってしまい「納得した合意」は得られないまま、意思決定を先送りしたり、中断、あきらめたりする場合もあります。
違いを理解しあい合意できる部分を模索する。違いを曖昧にせず、時間を作ってでも議論を尽くすことが合意形成プロセスと考えています。
（しかし、時間的・物理的な制約があり、これが難しい）
読者の皆さんとお仕事をする機会には、合意形成とは何かというところから議論し、合意形成力を身につけて「求める結果」に辿り着く成功体験をしてもらいたいと考えます。
おわり
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