事例研究にみる売上拡大実現のポイント（後編）
前編のおさらい
前回は、WEB上に掲載されていた「売上拡大」の事例として、以下の３つのメーカーの内容を紹介しました。今回は、これらの事例から普遍的な要素を抽出したいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
実績： 販売台数200%増
http://www.nua.or.jp/zen/jirei/pal/2001/h13kasaku006.html
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
実績： 米国シェア2倍
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20050110/100378/?ST=fpd_PRINT
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
実績： 販売台数2倍超
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20070731/137199/
http://www.nikon.co.jp/main/jpn/profile/ir/ir_tool/ar/pdf/2007/07annual_j03.pdf
４．売上拡大の事例の相違点
前回の３つの事例の整理でお分かりでしょうが、ぞれぞれに特有なやり方もあれば、共通したやり方もあります。それらを明らかにしながら、普遍的な売上拡大の考え方を導きたいと思います。
1)流通構造からの考察
事例１と事例２を見ると、直接の顧客である中間業者（ディーラー）へのアプローチとその先のエンドユーザーへのアプローチとを分けて、施策を検討している点が共通しています。中間業者に対しては、売り込みではなく、販売や業務の支援を徹底的に行うことが重要です。エンドユーザーに対しては、商品認知度を高めるような取組みを行い、中間業者の販売をバックアップすることが重要です。特に、メーカーとしては中間業者では難しい、ブランド力アップに向けた広告宣伝などをエンドユーザーに対して行っています。
また事例２では、人事評価基準の見直しにより、中間業者への協力を促すことまで行っています。
<普遍的なキーポイント>
●中間業者との関係強化
●エンドユーザーでの商品認知度アップ
2)市場細分化からの考察
前回にも述べましたが、作れば売れる時代から、顧客が求めるものをその顧客に提供することが事業の成否を分ける時代になりました。そのような時代では、市場を細分化し、その市場にあった商品を提供することが重要です。その点において、事例３ではこれまで弱かった市場として入門者を挙げるとともに、カメラ活用の熟練度から市場を細分化しています。
さらに、他社との差別化を狙って、撮影後にも売れるサービス商品を開発して、収益機会を創出しています。
<普遍的なキーポイント>
●顧客ターゲットの再定義
●商品の差別化・高付加価値化
3)顧客への提供価値からの考察
事例２では、「プラズマ・ディスプレイが高価である」というマイナス面を解決するべく、大胆なディスカウントを戦略的に行い、エンドユーザーを引き付けています。事例３では、デジタル一眼レフ市場をさらに細分化して、入門者という市場を特定し、その顧客にあった値付けしています。
<普遍的なキーポイント>
●戦略的なプライシング
以上のように、普遍的なキーポイント、換言すると「売上拡大のためのコンセプト」として、５つを設定することができました。
以上を表に整理すると、以下のようになります。
５．特定商品での適用検討事例（仮説）
これまでの整理で売上拡大を達成するために、設定すべき５つのコンセプトが見えてきましたが、それを意識して、代理店からＥＴＣ販売する場合の売上拡大策を検討してみます。ただし、施策の実現可能性に関しては考慮せずに、検討した一例が以下です。
なお、改革のポイントを導出する視点として、弊社でビジネスを捉えるときによく活用する４要素（以下参照）を採用しています。
1)顧客視点
(1)改革のポイント（仮説）
・エンドユーザーの再定義や中間業者の新規開拓
→市場拡大の余地はどこにあるか
(2)改革の方向性（仮説）
1.現在あまり普及していない顧客層のニーズや、ライフスタイルにマッチしたETCを販売する
2.ETCの普及で、メリットを享受できる中間業者を探して販売する 等
2)提供価値視点
(1)改革のポイント（仮説）
・製品・サービスによる他社との差別化要素の開発
→製品仕様での差別化が困難な状況下、何で差別化するか
(2)改革の方向性（仮説）
1. ETCの高付加価値化により差別化する
（例：GSでの支払いなど「電子マネー」としての活用、運転免許・保険など「情報登録」としての活用、駐車場ゲートなど「時間管理」としての活用）
2. ETCの活用方法を高度化する 等
3)提供プロセス視点
(1)改革のポイント（仮説）
・OEM／直販／中間業者経由の使い分け
→効率的・効果的に商品を販売するためにはどのチャネルを使うか
(2)改革の方向性（仮説）
1.量販店、ネット販社、カード会社など中間業者に対する、販売支援により、エンドユーザーへの売上を伸ばす
2.インターネットなどの効率的な手段を活用して、直販の売上を伸ばす 等
以上を表に整理すると、以下のようになります。
<ＪＢＣ流のビジネスの捉え方>
弊社では、事業モデルは次の４つの要素からモデリングと捉えています。
要素１：顧客（誰を顧客とするか）
要素２：提供価値（どんな商品・サービスか）
要素３：提供プロセス（どのように商品・サービスを提供するか）
要素４：収益構造（どこから収益を獲得するか）
６．最後に
売上拡大を狙うには、必ず実施すべき事項は顧客の目線でビジネスを捉え直すということではないでしょうか。そのために、まず顧客をきちんと設定することから始まります。そして、その顧客のニーズは何なのか、それを満足するために何をどのように提供すべきか、そして事業としてどのように収益を獲得するのか、という手順を踏めば、目指すべきビジネスモデルが見えてくるのではないでしょうか。
是非、JBC流の4要素でビジネスを捉えなおしてみては如何でしょうか。
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
前回は、WEB上に掲載されていた「売上拡大」の事例として、以下の３つのメーカーの内容を紹介しました。今回は、これらの事例から普遍的な要素を抽出したいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
実績： 販売台数200%増
http://www.nua.or.jp/zen/jirei/pal/2001/h13kasaku006.html
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
実績： 米国シェア2倍
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20050110/100378/?ST=fpd_PRINT
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
実績： 販売台数2倍超
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20070731/137199/
http://www.nikon.co.jp/main/jpn/profile/ir/ir_tool/ar/pdf/2007/07annual_j03.pdf
４．売上拡大の事例の相違点
前回の３つの事例の整理でお分かりでしょうが、ぞれぞれに特有なやり方もあれば、共通したやり方もあります。それらを明らかにしながら、普遍的な売上拡大の考え方を導きたいと思います。
1)流通構造からの考察
事例１と事例２を見ると、直接の顧客である中間業者（ディーラー）へのアプローチとその先のエンドユーザーへのアプローチとを分けて、施策を検討している点が共通しています。中間業者に対しては、売り込みではなく、販売や業務の支援を徹底的に行うことが重要です。エンドユーザーに対しては、商品認知度を高めるような取組みを行い、中間業者の販売をバックアップすることが重要です。特に、メーカーとしては中間業者では難しい、ブランド力アップに向けた広告宣伝などをエンドユーザーに対して行っています。
また事例２では、人事評価基準の見直しにより、中間業者への協力を促すことまで行っています。
<普遍的なキーポイント>
●中間業者との関係強化
●エンドユーザーでの商品認知度アップ
2)市場細分化からの考察
前回にも述べましたが、作れば売れる時代から、顧客が求めるものをその顧客に提供することが事業の成否を分ける時代になりました。そのような時代では、市場を細分化し、その市場にあった商品を提供することが重要です。その点において、事例３ではこれまで弱かった市場として入門者を挙げるとともに、カメラ活用の熟練度から市場を細分化しています。
さらに、他社との差別化を狙って、撮影後にも売れるサービス商品を開発して、収益機会を創出しています。
<普遍的なキーポイント>
●顧客ターゲットの再定義
●商品の差別化・高付加価値化
3)顧客への提供価値からの考察
事例２では、「プラズマ・ディスプレイが高価である」というマイナス面を解決するべく、大胆なディスカウントを戦略的に行い、エンドユーザーを引き付けています。事例３では、デジタル一眼レフ市場をさらに細分化して、入門者という市場を特定し、その顧客にあった値付けしています。
<普遍的なキーポイント>
●戦略的なプライシング
以上のように、普遍的なキーポイント、換言すると「売上拡大のためのコンセプト」として、５つを設定することができました。
以上を表に整理すると、以下のようになります。
５．特定商品での適用検討事例（仮説）
これまでの整理で売上拡大を達成するために、設定すべき５つのコンセプトが見えてきましたが、それを意識して、代理店からＥＴＣ販売する場合の売上拡大策を検討してみます。ただし、施策の実現可能性に関しては考慮せずに、検討した一例が以下です。
なお、改革のポイントを導出する視点として、弊社でビジネスを捉えるときによく活用する４要素（以下参照）を採用しています。
1)顧客視点
(1)改革のポイント（仮説）
・エンドユーザーの再定義や中間業者の新規開拓
→市場拡大の余地はどこにあるか
(2)改革の方向性（仮説）
1.現在あまり普及していない顧客層のニーズや、ライフスタイルにマッチしたETCを販売する
2.ETCの普及で、メリットを享受できる中間業者を探して販売する 等
2)提供価値視点
(1)改革のポイント（仮説）
・製品・サービスによる他社との差別化要素の開発
→製品仕様での差別化が困難な状況下、何で差別化するか
(2)改革の方向性（仮説）
1. ETCの高付加価値化により差別化する
（例：GSでの支払いなど「電子マネー」としての活用、運転免許・保険など「情報登録」としての活用、駐車場ゲートなど「時間管理」としての活用）
2. ETCの活用方法を高度化する 等
3)提供プロセス視点
(1)改革のポイント（仮説）
・OEM／直販／中間業者経由の使い分け
→効率的・効果的に商品を販売するためにはどのチャネルを使うか
(2)改革の方向性（仮説）
1.量販店、ネット販社、カード会社など中間業者に対する、販売支援により、エンドユーザーへの売上を伸ばす
2.インターネットなどの効率的な手段を活用して、直販の売上を伸ばす 等
以上を表に整理すると、以下のようになります。
<ＪＢＣ流のビジネスの捉え方>
弊社では、事業モデルは次の４つの要素からモデリングと捉えています。
要素１：顧客（誰を顧客とするか）
要素２：提供価値（どんな商品・サービスか）
要素３：提供プロセス（どのように商品・サービスを提供するか）
要素４：収益構造（どこから収益を獲得するか）
６．最後に
売上拡大を狙うには、必ず実施すべき事項は顧客の目線でビジネスを捉え直すということではないでしょうか。そのために、まず顧客をきちんと設定することから始まります。そして、その顧客のニーズは何なのか、それを満足するために何をどのように提供すべきか、そして事業としてどのように収益を獲得するのか、という手順を踏めば、目指すべきビジネスモデルが見えてくるのではないでしょうか。
是非、JBC流の4要素でビジネスを捉えなおしてみては如何でしょうか。
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
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事例研究にみる売上拡大実現のポイント（前編）
１．はじめに
世界同時不況から脱して、事業を回復しようとしているというのが、多くの企業が置かれている実態ではないでしょうか。このような時期では、企業の関心事項はコスト削減よりは売上拡大ではないかと思います。また襲うであろう将来の不況に備えてコスト低減活動を行うことも重要ですが、企業存続に向けて、まず売上を拡大して事業を安定化させたいというのが大半の経営者の思いではないでしょうか。
そこで、今回は「売上拡大」に焦点を当てて、WEB上で事例を収集し、そこから見えてきたポイントを整理しました。そして、そのポイントを活用して、具体的な商品の売上拡大策を検討してみました。
２．販売２倍達成の事例（WEB情報）
WEB上の検索で、メーカーが販売２倍を達成した事例を３つ程ピックアップしました。
ここではこれらの企業が売上拡大に成功したポイントを考察してみたいと思います。少し古い事例もありますが、そこに潜む普遍的な売上拡大のポイントを導きたいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
実績： 販売台数200%増
http://www.nua.or.jp/zen/jirei/pal/2001/h13kasaku006.html
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
実績： 米国シェア2倍
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20050110/100378/?ST=fpd_PRINT
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
実績： 販売台数2倍超
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20070731/137199/
http://www.nikon.co.jp/main/jpn/profile/ir/ir_tool/ar/pdf/2007/07annual_j03.pdf
３．売上拡大の事例の詳細
まず、上述のそれぞれの事例でどのような状況下で、何を目的に、どうやって販売２倍を達成したのかを以下に整理したいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・日本電池が生産したUPSを販売
・経験の浅い営業マン3名の小人数体制
・既存の商品流通網があり、なかなか思うように動けない
少数の営業体制で、さらに営業経験も乏しい中で、中間業者へ販売しているのが実態です。
2)活動の目的
上記のような状況を考慮して、少ない人数で効率よく、かつ効果的に営業活動を行うにはどうすべきかに焦点を当てています。「中間業者の販売が拡大すれば、自社の販売も拡大する」ことから、中間業者への販売支援アプローチと、中間業者の顧客であるエンドユーザーへのアプローチに着目して、それぞれをどうすれば、効率的かつ効果的になるかを検討しています。
・効率的・効果的な営業展開、また競合他社との営業活動の差別化
⇒ 営業プロセスの見直し
3)キーポイント
少人数体制であることから、ITの最大活用で、効率性や効果性を向上させています。当該企業が、日本電池の情報システム室を母体に分社化した会社であるという強みも活かして、IT活用の施策を取ったと思われます。また中間業者へのアプローチとしては、売り込みを意識せず、その業者の販売を支援するということに徹することがポイントであったと考えます。
具体的な施策としては、以下のようなものです。
(1)中間流通業者への販売支援
・ホームページのログ分析から得られた顧客見込み情報の提供
・中間流通業者別ホームページの作成（中間流通業者との「情報共有の場」として有効）
・タイムリーな製品情報の提供(定期的なメール配信)
(2)エンドユーザーへの情報提供
・ホームページ＆メールによる定期的な製品情報・アフターサービス情報の提供
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・米国のプラズマ・テレビ市場でシェアが低い
・ディスプレイとして、プラズマ・テレビ、液晶テレビ、リアプロジェクタなど何種類も販売
各種商品を同列に扱っていて、それぞれの商品特徴が顧客に伝わっていなかったのが実態でした。
2)活動の目的
上記のような状況を考慮して、まずは強みである「プラズマ・テレビ」にリソースを集中することを宣言しました。そしてシェア拡大を達成するために、これまで培ってきた財産であるブランド力を基軸に据えています。
・米国での売上アップ（シェア拡大）とブランド力回復
⇒ 営業施策の見直し
3)キーポイント
作れば売れる時代から、ものが溢れる時代になり、顧客に対して商品の魅力や差別化要素をきちんと伝えて、その商品を欲しいという顧客を効率的に探し出すことが重要になってきました。予算が限られているので、重点商品に絞り込んで販促活動を行わなければなりません。この事例の場合、差別化できる「プラズマ・テレビ」でした。（これは2004年の事例です）
この事例で興味深いのは、人事評価の基準をディーラーへの販売からエンドユーザーへの販売に切り替えることで、営業マンが積極的にディーラーとの協力体制を作るようになった点です。どんな指標で管理するかで、営業マンののモチベーションが大きく左右されるということが如実に表れている事例ではないでしょうか。
(1)プラズマ・テレビへの集中
・プラズマ・テレビを最優先させて、広告には必ず載せた
(2)ディーラーへの商品説明
・主要なディーラーを訪問して、商品の魅力をきちんと伝えた
(3)エンドユーザーへの販売台数と人事評価の連動
・ディーラー販売での評価から変更することで、ディーラーとの共同販促が活発化
(4)大胆なディスカウント
・エンドユーザーが購入しやすい価格にした
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・デジタル一眼レフ市場は、大きく拡大している (※ニコンは市場の成長率を上回る売上を実現)
デジタル一眼レフ市場という成長市場で、シェア拡大を狙っているのが実態でした。
2)活動の目的
上記のような成長市場でのシェア拡大に向けて、デジタル一眼レフ市場でまだリーチできていない顧客は誰なのか、その顧客はどんなニーズを持っているかを見直すところから始めています。
・成長しているデジタル一眼レフ市場での強固なポジション確立
⇒ 顧客と提供価値の見直し
3)キーポイント
これまでリーチできていない顧客として、他社もまだ攻め切れていない入門者を選定しています。
そして、この市場を創造し、育成するという覚悟を持ったところが大きいと思います。またトップメーカーとしての強みを活かして、ニーズカバー率拡大に着手しています。
この事例で興味深いのは、カメラというハードだけでなく、撮影した後の楽しみ方というサービス商品も組み合わせて販売している点です。ハードとソフトをセットにしたトータルソリューション販売は現在、各業界で拡大しつつある注目すべき取組みではないでしょうか。
(1)入門者という新たな市場の創造
・エントリーモデルをお求めやすい価格で販売した
(2)ニーズカバー率の高い製品ラインアップ
・エントリーモデルからミドルクラス、ハイエンドまで取り揃えて、様々な顧客ニーズに対応
(3)デジタル画像を用いたライフスタイルの提案
・撮影だけにとどまらずデジタル画像を活用した楽しみ方を提案する
以上を表にまとめると、以下のようになります。
次回は、３つの事例の相違点を整理して、そこから普遍的な要素を導きたいと思います。
この続きは12月27日に掲載します。お楽しみに！
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
世界同時不況から脱して、事業を回復しようとしているというのが、多くの企業が置かれている実態ではないでしょうか。このような時期では、企業の関心事項はコスト削減よりは売上拡大ではないかと思います。また襲うであろう将来の不況に備えてコスト低減活動を行うことも重要ですが、企業存続に向けて、まず売上を拡大して事業を安定化させたいというのが大半の経営者の思いではないでしょうか。
そこで、今回は「売上拡大」に焦点を当てて、WEB上で事例を収集し、そこから見えてきたポイントを整理しました。そして、そのポイントを活用して、具体的な商品の売上拡大策を検討してみました。
２．販売２倍達成の事例（WEB情報）
WEB上の検索で、メーカーが販売２倍を達成した事例を３つ程ピックアップしました。
ここではこれらの企業が売上拡大に成功したポイントを考察してみたいと思います。少し古い事例もありますが、そこに潜む普遍的な売上拡大のポイントを導きたいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
実績： 販売台数200%増
http://www.nua.or.jp/zen/jirei/pal/2001/h13kasaku006.html
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
実績： 米国シェア2倍
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20050110/100378/?ST=fpd_PRINT
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
実績： 販売台数2倍超
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20070731/137199/
http://www.nikon.co.jp/main/jpn/profile/ir/ir_tool/ar/pdf/2007/07annual_j03.pdf
３．売上拡大の事例の詳細
まず、上述のそれぞれの事例でどのような状況下で、何を目的に、どうやって販売２倍を達成したのかを以下に整理したいと思います。
【事例１】ジーエス情報ネットワークの無停電電源装置(UPS)
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・日本電池が生産したUPSを販売
・経験の浅い営業マン3名の小人数体制
・既存の商品流通網があり、なかなか思うように動けない
少数の営業体制で、さらに営業経験も乏しい中で、中間業者へ販売しているのが実態です。
2)活動の目的
上記のような状況を考慮して、少ない人数で効率よく、かつ効果的に営業活動を行うにはどうすべきかに焦点を当てています。「中間業者の販売が拡大すれば、自社の販売も拡大する」ことから、中間業者への販売支援アプローチと、中間業者の顧客であるエンドユーザーへのアプローチに着目して、それぞれをどうすれば、効率的かつ効果的になるかを検討しています。
・効率的・効果的な営業展開、また競合他社との営業活動の差別化
⇒ 営業プロセスの見直し
3)キーポイント
少人数体制であることから、ITの最大活用で、効率性や効果性を向上させています。当該企業が、日本電池の情報システム室を母体に分社化した会社であるという強みも活かして、IT活用の施策を取ったと思われます。また中間業者へのアプローチとしては、売り込みを意識せず、その業者の販売を支援するということに徹することがポイントであったと考えます。
具体的な施策としては、以下のようなものです。
(1)中間流通業者への販売支援
・ホームページのログ分析から得られた顧客見込み情報の提供
・中間流通業者別ホームページの作成（中間流通業者との「情報共有の場」として有効）
・タイムリーな製品情報の提供(定期的なメール配信)
(2)エンドユーザーへの情報提供
・ホームページ＆メールによる定期的な製品情報・アフターサービス情報の提供
【事例２】米国松下電器のプラズマ・テレビ
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・米国のプラズマ・テレビ市場でシェアが低い
・ディスプレイとして、プラズマ・テレビ、液晶テレビ、リアプロジェクタなど何種類も販売
各種商品を同列に扱っていて、それぞれの商品特徴が顧客に伝わっていなかったのが実態でした。
2)活動の目的
上記のような状況を考慮して、まずは強みである「プラズマ・テレビ」にリソースを集中することを宣言しました。そしてシェア拡大を達成するために、これまで培ってきた財産であるブランド力を基軸に据えています。
・米国での売上アップ（シェア拡大）とブランド力回復
⇒ 営業施策の見直し
3)キーポイント
作れば売れる時代から、ものが溢れる時代になり、顧客に対して商品の魅力や差別化要素をきちんと伝えて、その商品を欲しいという顧客を効率的に探し出すことが重要になってきました。予算が限られているので、重点商品に絞り込んで販促活動を行わなければなりません。この事例の場合、差別化できる「プラズマ・テレビ」でした。（これは2004年の事例です）
この事例で興味深いのは、人事評価の基準をディーラーへの販売からエンドユーザーへの販売に切り替えることで、営業マンが積極的にディーラーとの協力体制を作るようになった点です。どんな指標で管理するかで、営業マンののモチベーションが大きく左右されるということが如実に表れている事例ではないでしょうか。
(1)プラズマ・テレビへの集中
・プラズマ・テレビを最優先させて、広告には必ず載せた
(2)ディーラーへの商品説明
・主要なディーラーを訪問して、商品の魅力をきちんと伝えた
(3)エンドユーザーへの販売台数と人事評価の連動
・ディーラー販売での評価から変更することで、ディーラーとの共同販促が活発化
(4)大胆なディスカウント
・エンドユーザーが購入しやすい価格にした
【事例３】ニコンのデジタル一眼レフ
1)取り巻く状況
置かれている状況を以下のようなものです。
・デジタル一眼レフ市場は、大きく拡大している (※ニコンは市場の成長率を上回る売上を実現)
デジタル一眼レフ市場という成長市場で、シェア拡大を狙っているのが実態でした。
2)活動の目的
上記のような成長市場でのシェア拡大に向けて、デジタル一眼レフ市場でまだリーチできていない顧客は誰なのか、その顧客はどんなニーズを持っているかを見直すところから始めています。
・成長しているデジタル一眼レフ市場での強固なポジション確立
⇒ 顧客と提供価値の見直し
3)キーポイント
これまでリーチできていない顧客として、他社もまだ攻め切れていない入門者を選定しています。
そして、この市場を創造し、育成するという覚悟を持ったところが大きいと思います。またトップメーカーとしての強みを活かして、ニーズカバー率拡大に着手しています。
この事例で興味深いのは、カメラというハードだけでなく、撮影した後の楽しみ方というサービス商品も組み合わせて販売している点です。ハードとソフトをセットにしたトータルソリューション販売は現在、各業界で拡大しつつある注目すべき取組みではないでしょうか。
(1)入門者という新たな市場の創造
・エントリーモデルをお求めやすい価格で販売した
(2)ニーズカバー率の高い製品ラインアップ
・エントリーモデルからミドルクラス、ハイエンドまで取り揃えて、様々な顧客ニーズに対応
(3)デジタル画像を用いたライフスタイルの提案
・撮影だけにとどまらずデジタル画像を活用した楽しみ方を提案する
以上を表にまとめると、以下のようになります。
次回は、３つの事例の相違点を整理して、そこから普遍的な要素を導きたいと思います。
この続きは12月27日に掲載します。お楽しみに！
関連商品： 事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
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