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杓子を定規に変えるには

杓子定規に考えてはダメだとよく言われます。
確かに、無理やり杓子定規に物事を捉えるだけでは足りないことが多いと感じます。
だからといって杓子定規に考えることが無意味でしょうか?
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デジタル大辞泉(小学館)に杓子定規という意味は、
「(曲がっている杓子を定規代わりにすること、正しくない定規ではかることの意から)
すべてのことを一つの標準や規則に当てはめて処置しようとする、融通のきかない
やり方や態度。また、そのさま。」と掲載されています。

以前よりさらに、改善・改革の取組は、効率性や答えのみを追求するあまり必要な
ステップを飛ばす傾向があります。
しかも、後になって、基本的なことが抑えられていないため、柔軟軟な対応ができず、
再検討するという手戻りが発生する場合もしばしばあります。

ちなみに、弊社が提唱している販売ビジネスモデル改革の検討フレームワークでは
次のような手順を踏むようにしています。

◆ステップ1 事業環境分析
3C分析(顧客:市場、自社、競合)や SWOT分析(外部環境:機会・脅威、
内部環境:強み・弱み)で、現在の事業環境を見つめ直し、将来の事業環境や
方向性を想定する。
◆ステップ2 現状ビジネスモデル分析
現在の流通構造、市場や顧客別のビジネスモデルを整理し、見つめ直す。
◆ステップ3 ビジネスモデル改革テーマ設定
現状ビジネスモデルの課題を抽出し、新ビジネスモデルの方向性を設定する。
◆ステップ4 新ビジネスモデル構想
新ビジネスモデルの顧客、提供価値、提供プロセス、収益構造(使用者が料金
を負担せず、広告収入等他者が支払うモデルや課金収益モデルなど)を構想
し、その実現のための課題、アクションプランを設定する。
◆ステップ5 新ビジネスモデルの具体化
アクションプランを実行し、新ビジネスモデルを構築する。

ここでも事業環境分析や現状ビジネスモデル分析を十分に実施しないことがあります。
そうすると「現状はどうなっているんだ?」という一言で、前のステップに戻らなければ
なりません。
しかしながら、検討する時間がなくなったのか、一度検討した(実際にはほとんど
していないが)という心理的な障害なのか十分な検討もせずに言葉だけで終わらせ
ることがあります。
結局、十分な検討をせずに進めるため、構想したビジネスモデルを実現する上での
課題が上手く抽出できず、先手を打てずに後手に回ってしまいました。

改善や改革に真剣に取り組むのであれば、まずは、検討のフレームワークを使って、
杓子定規に基本的なステップを取組むことをお勧めします。
20160601_2.jpg
応用(試行錯誤)はその後で。
それが、スピード感を持ってより効率的に取り組むことにもつながります。

杓子定規も良い意味に変えることは可能です。
一度、お試しあれ。

(おわり)

関連商品「事業構造改革」コンサルティング
イプロス掲載:http://www.ipros.jp/products/141048/016/

「サプライチェーン競争力強化」についてはこちらから
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サービス・システムを扱う【後編】

私の提案はこうだ。インプットとして主に人を扱い、それを変換して価値の高まった
人をアウトプットするシステムをサービス・システムと呼ぼう。
医療、保育、介護、教育、理髪、飲食、冠婚葬祭などは人を扱い、彼等を変換する
ことがサービス・システムの対象となる。人はシステムの中で価値を高められる。
20160113_3.jpg
これらの人は多様であり、自律性があり、変換の過程で感じ、反応する。
生きているのである。
従来、われわれの扱ってきた対象は物や情報、金であった。
IEは人を含んでシステムを設計するという。しかし、それは変換を助ける作業者
についていっているのであって、彼等がいかに効率よく安全に物を扱うかを設計し
てきたのである。だがサービス・システムでは変換される人を対象にする。ここでは
病人を扱う時、患者満足より効率が優先するという考えは成り立たない。人間
は全過程で感情のゆらぎを体感し、それが蓄積されて、そのサービス・システム
の評価となる。これは物や情報の流れにはないことだ。物や情報には感情がない。
もちろん創造力はない。
特にサービス・システムの特徴をまとめておこう。
1.サービス・システムは人間を変換する。
2.システムの評価は生産性向上より、変換される人間の満足感を重視する。
3.サービス・システムでは変換された人が、そこで獲得した知見を生かしてシステム
を成長させる。サービス・システムの自律性である。
特にこれからはサービス・システムの自律性に着目しよう。一区切りの教育を
終了した人(例えば学習塾)が、それをベースに新しい次の期のカリキュラムを
設計する。テーマパークの改良に顧客が加わる。介護や医療のシステムの新し
いビジネスモデルの設計に、介護や入院体験者を入れて意見を重用する。
20160113_4.jpg

システム設計で、その対象であった人が設計を担当する主要な力となるという
のがサービス・システムの新しい捉え方である。ここでシステム設計者が立場を
変える。現場力を定着させるという運動にも通じるものがある。

(おわり)

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サービス・システムを扱う【前編】

あけましておめでとうございます。
本年も本ブログをご愛読頂きます様、宜しくお願い申し上げます。
・~~・~・~・~
サービスという言葉があふれている。サービス産業といえば、物の製造を支援する
情報処理産業や運輸業などを含むことがある。サービスが良い、といえば接客が
おもてなし精神にあふれていることだ。
20160113_1.jpg
ここではサービス・システムとして対象を規定し、それをどのように設計するかを
考えたい。
アメリカでは1956年頃よりホワイトカラーの従業員数がブルーカラー従業員を凌ぐ
ようになった。これを脱工業化社会と呼んだりする。それはサービス業の台頭と期を
一にする。
20160113_2.jpg
日本でも今日、GDPの約70%を生んでいるのが製造業でなく、サービス業だと
いう。もっともサービス、サービス産業といった枠組みや分類はそれ程明解ではなく、
広義とか狭義といったりすることが多い。すべての産業は人間にサービスするわけ
だから、その分類は難しいはずである。特に現在分類されているサービス産業だけ
が人間を助けるわけではない。農業も林業も運輸業も飲食業も人間にサービスを
提供する。ここで便宜的に、われわれは伝統的な農業、林業などを第一次産業、
そして製造、建設のようなもの作りに関わる産業は第二次産業、ここに分類され
ない産業を第三次に分類してきた。ここには公益、飲食、情報通信、運輸、金融、
その他の事業を含み、分類不能な産業はここに組み入れてきた。産業は人間の
生活にとって必要な活動であり、分類のために生じたわけではないから、こうした
難しさが生じたのも無理はない。今日では農業の新しい形態を第六次産業と呼ん
でいる。
われわれが関心を持つサービス産業は第三次に含まれることは確かだが、やはり
異質のものを含んでしまう。不動産業、ソフトウェア産業、レンタルや3PLもそれ
だろう。ガス、水、熱、電気供給などもサービス産業だ。娯楽産業はもちろんサー
ビス産業である。

(次回へ続きます。お楽しみに!)

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ラグビー日本代表の活躍と事業構造改革アプローチ【後編】

ラグビーは、チーム15人が一体となって、一つのボールを点から線へ、線から
面へと陣を進めゴールを勝ち取る。
20151209_3.jpg
事業競争力強化に向けた我々のアプローチは、チーム一丸でボールをつなぐ
ラグビーのように、事業構造を「デマンドチェーン」・「エンジニアリングチェーン」・
「サプライチェーン」・「サービスチェーン」の4つチェーンが有機的に繋がって動く
ものとして捉える。各チェーンのプロセスを点と捉えて、まずは、チェーン単位に
強固な線に鍛え、更に各チェーンをしっかり繋げて面を作り、他社に秀でた
フォーメイションを形成し、事業構造を強化するものである。

日本が世界を驚かした背景には、強みを活かし、試練を積み上げ、他に負けない
技を手に入れた努力がある。これまでワールドカップ史上一勝しかしていない
弱小国日本が、ここまでに評価されるに至った道のりを振りかえるとき、そこには
事業競争力強化のためのチェーン作りに通じるものがある、と筆者は感じた。
20151209_4.jpg
「勝つ」という点において、ラグビーも経営もその本質は変わらない。今は体力に
劣る企業でも、強豪を倒した日本チームのように、強みを活かし鍛錬を重ねて
自社のチェーンを強化する我々の構造改革アプローチは、企業間競争に勝つ
ための有効なアプローチと考える。

(おわり)

~・~・~・~・~
本年のブログ更新は今回で終了です。ご愛読いただきまして、どうもありがとう
ございました。
来年も変わらずご愛読いただきますようよろしくお願いいたします。
それでは、どうぞ良いお年をお迎えください!

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ラグビー日本代表の活躍と事業構造改革アプローチ【前編】

第8回ラグビー・ワールドカップ・イングランド大会での日本の活躍は、まだ
記憶に新しい。予選敗退となったものの、3勝を遂げたチームで決勝ラウンドへ
進めなかった日本に対し、世界のメディアは「最強の敗者」とたたえ、また、
世界四強の一角をなす南アフリカを倒した日本を、ワールドラグビー協会は
「ワールカップ史上の記録に残る試合」と評価した。
20151209_1.jpg
日本の躍進は、チームを率いたエディ・ジョーンズヘッドコーチの手腕と、世界一
厳しい練習に耐えたチームの信念と努力が結実したものであることは言うまでも
ない。

エディヘッドコーチは、体格・馬力・スピードのいずれも劣る日本チームの中に、
他国チームにはない強みがあることを見抜いた。それは「向上心を持ち続ける
忍耐力」を持っていること。その強みを厳しい練習で磨き上げた。メンバー全員が
それに耐え抜いた。そして、何度倒されても立ち上がるチームが出来上がった。
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ジョーンズヘッドコーチ率いる日本チームは、パワーを誇る他国チームにはない
連続攻撃に長けたチームへと成長を遂げた。積年に亘る日本チームの取り組みは、
パワーがなくても勝てることを、世界の強豪が集まるワールドカップという大舞台の
場で証明した。

(次回へ続きます。お楽しみに!)

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Author:日本ビジネスクリエイト
経営改革、業務改革、現場改革、システム実現支援などの総合的なコンサルティングを提供しています。特に製造業の現場に精通したコンサルティングに強みを持ち、SCM/CVM領域でのパイオニアとして認知され、また公益事業向けコンサルティングにおいても実績があります。

経営コンサルティング企業として、日本におけるSCM改革をリーディングしております。
また最近では、「X-Chain Mangement(エックスチェーンマネジメント)」という新しい経営手法を開発して、お客様の事業の成功に貢献しております。

【ホームページ】: http://www.jbc-con.co.jp/

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