購買部の存在価値向上のカギは、戦略的な思考にあり 【７連載：最終回】
前回に引き続き、購買部の存在価値向上の施策をどのような体制で、どんな手順で推進すべきか、そしてその検討を完遂するためには何が必要かを考察していきたいと思います。
■改革活動のエンジンは、購買部長の強い思い
活動の進め方で重要なこととして、当然ですが、購買部が主体となることです。後工程のニーズと前工程の供給能力を付き合わせて、目指すべき姿を構想するのは購買部です。それを購買部の部長以下、課長、係長、担当などの各階層が認識し、モチベーション高く持つことが必要です。
そのために重要なのは、購買部のトップである購買部長の強い思いです。
例えば、
●購買部の存在価値を高めたい。
●日常の購買オペレーションだけでなく、より企業の利益、評判という観点からも貢献したい。
●サプライチェーンの起点という特徴を活かし、後工程に大きなメリットを感じて欲しい。
などのような思いを部長は持つべきです。そして、その思いを実現するためには、購買戦略を明確に部内に発信することも重要です。そして、最後に存在価値が向上されると、どんないいことが待っているかを熱く語ることも忘れてはなりません。これにより、購買部全体が一致団結してくると思います。しかも、これを定期的に発信することが必要です。どうしても、改革活動を続けていると、壁にぶち当たったり、マンネリ化したりして、モチベーションが下がってしまいます。
そこでまたモチベーションを高めるためにも、元々の思いを思い出してもらう必要があります。
トップの強い思いに付いて、上記では述べましたが、一方改革活動に参加している人をはじめ、購買部員もその強い思いに応えようとする気持ちを持つことが大切です。活動参加者は自分の頑張りが購買部全体のためになっているという誇りを持って取組むことが、高いモチベーションに繋がるのではないかと思います。それ以外の方々は、活動参加者に直接、間接に限らず協力することで購買部の将来を作るのに関わっているという認識を持つことが重要ではないでしょうか。
以上をまとめると、改革活動は次の2つがあって、効果的に機能します。
●改革に対する購買部長の強い思いと購買戦略の継続的な発信
●将来の購買部を部員全体で、誇りを持って作るという共通認識
■最後に
今回の記事は、購買部に焦点を当てて、その存在価値を向上させるためには、何をすべきかを考察しましたが、購買部もサプライチェーンを構成する一つの要素でしかありません。サプライチェーンを構成する各部門・各企業は対等で、それぞれ存在価値を向上させる改革活動を行う必要があります。他部門・他企業の存在価値が上がれば、それに見合うように、自部門の存在価値を向上させるべきです。このような存在価値向上の競争環境が作られると、その企業は継続的に成長していくのではないかと思います。
辛いことですが、現状に甘んじることなく、常に弱点を克服する気持ちを持続することが重要ではないでしょうか。本連載が、企業の存在価値向上のきっかけになれば幸いです。
（おわり）
関連商品： 「事業構造改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC02.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/016/
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■改革活動のエンジンは、購買部長の強い思い
活動の進め方で重要なこととして、当然ですが、購買部が主体となることです。後工程のニーズと前工程の供給能力を付き合わせて、目指すべき姿を構想するのは購買部です。それを購買部の部長以下、課長、係長、担当などの各階層が認識し、モチベーション高く持つことが必要です。
そのために重要なのは、購買部のトップである購買部長の強い思いです。
例えば、
●購買部の存在価値を高めたい。
●日常の購買オペレーションだけでなく、より企業の利益、評判という観点からも貢献したい。
●サプライチェーンの起点という特徴を活かし、後工程に大きなメリットを感じて欲しい。
などのような思いを部長は持つべきです。そして、その思いを実現するためには、購買戦略を明確に部内に発信することも重要です。そして、最後に存在価値が向上されると、どんないいことが待っているかを熱く語ることも忘れてはなりません。これにより、購買部全体が一致団結してくると思います。しかも、これを定期的に発信することが必要です。どうしても、改革活動を続けていると、壁にぶち当たったり、マンネリ化したりして、モチベーションが下がってしまいます。
そこでまたモチベーションを高めるためにも、元々の思いを思い出してもらう必要があります。
トップの強い思いに付いて、上記では述べましたが、一方改革活動に参加している人をはじめ、購買部員もその強い思いに応えようとする気持ちを持つことが大切です。活動参加者は自分の頑張りが購買部全体のためになっているという誇りを持って取組むことが、高いモチベーションに繋がるのではないかと思います。それ以外の方々は、活動参加者に直接、間接に限らず協力することで購買部の将来を作るのに関わっているという認識を持つことが重要ではないでしょうか。
以上をまとめると、改革活動は次の2つがあって、効果的に機能します。
●改革に対する購買部長の強い思いと購買戦略の継続的な発信
●将来の購買部を部員全体で、誇りを持って作るという共通認識
■最後に
今回の記事は、購買部に焦点を当てて、その存在価値を向上させるためには、何をすべきかを考察しましたが、購買部もサプライチェーンを構成する一つの要素でしかありません。サプライチェーンを構成する各部門・各企業は対等で、それぞれ存在価値を向上させる改革活動を行う必要があります。他部門・他企業の存在価値が上がれば、それに見合うように、自部門の存在価値を向上させるべきです。このような存在価値向上の競争環境が作られると、その企業は継続的に成長していくのではないかと思います。
辛いことですが、現状に甘んじることなく、常に弱点を克服する気持ちを持続することが重要ではないでしょうか。本連載が、企業の存在価値向上のきっかけになれば幸いです。
（おわり）
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購買部の存在価値向上のカギは、戦略的な思考にあり 【７連載：第６回】
前回までに、購買部が存在価値向上に向けて挑戦すべき環境にあること、そして価値を向上させるためには、どのように企業活動に貢献すればよいかを明確にしました。
貢献の方向性としては、次の3つがあることを述べさせていただきました。
●企業の売上・利益の増大に向けた貢献
⇒ 購買部の使命「①仕様を満たした材料・部品を②必要な時に、必要な数だけ、③より安く購入して、製造部に届ける」に基づき、調達品の品質Q、納期D、コストCの最適化の観点から、施策をピックアップしました。
●企業のブランド力（評判）の向上に向けた貢献
⇒ 耐環境性能に着目し、調達品レベルで顧客から信頼度を勝ち取る取組みがあることを述べました。
●サプライチェーン・マネジメントの質向上への貢献
⇒ 購買部がサプライチェーンのものの流れの起点に位置している特徴を活かして、後工程の作業を前工程に取り込む「フロントローディング思想」をご紹介しました。
今回は、購買部の存在価値向上の施策をどのような体制で、どんな手順で推進すべきか、そしてその検討を完遂するためには何が必要かを考察したいと思います。
■クロスファンクショナル・チームによる改革活動の必要性
まずは、推進体制と手順に関して、考察したいと思います。
テーマが「購買部の存在価値向上」であるがゆえに、これまでに無いものを作り上げる必要があるので、プロジェクト・チームを組んで、改革活動を行うのが一般的ではないでしょうか。
ここで重要なのは、部門横断のクロスファンクショナル・チームを結成することですサプライチェーンに関わる部門・企業をできる限り多く、参加してもらうことが重要です。
なぜならば、購買部門だけで検討すると、発想できるアイディアも限定的にになるからです。
後工程の部門・企業と一緒にやる意義は、購買部としての顧客のニーズを把握しながら、自部門の役割を設定できることです。その一方で、そのニーズに対応できるかどうかが問題になりますが、それを一緒に乗り越えるためのパートナーとして、前工程のサプライヤとの議論が必要になります。サプライヤに、プロジェクト・チームに参画してもらうのは難しい場合もあるかと思いますが、その場合でも、ヒアリングによりフェース・トゥ・フェースでサプライヤの実態を把握することをお奨めします。
クロスファンクショナル・チームの推進体制を結成しても、お互いの利害関係が一致するとは限りません。そこで重要なことは、検討対象を絞り込むことです。事業視点、調達品目視点、サプライヤ視点などから対象を絞り込みます。その単位は、改革活動の参加者が同じ目的を共有できるレベルにします。過去の経験から、具体的に施策をイメージできるように、小さめに絞り込んだ方が良いと思います。
例えば、短納期要求の厳しい特定事業において、調達先が少なく安定調達リスクのある部品を対象に絞り込む、などが考えられます。このような場合、参加者全員が改革の方向性に関して、「安定調達」という共通認識を持って進められます。
以上のことを考慮して、活動発足から検討手順をリストアップすると以下のようになります。
①クロスファンクショナル・チームの推進体制の結成（前工程と後工程の参画）
②検討対象の絞り込み
③対象に対する後工程のニーズ把握
④対象に対する前工程の供給能力把握
⑤③と④を考慮して、目指すべき姿の構想
⑥実現課題の抽出と実行計画の立案
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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貢献の方向性としては、次の3つがあることを述べさせていただきました。
●企業の売上・利益の増大に向けた貢献
⇒ 購買部の使命「①仕様を満たした材料・部品を②必要な時に、必要な数だけ、③より安く購入して、製造部に届ける」に基づき、調達品の品質Q、納期D、コストCの最適化の観点から、施策をピックアップしました。
●企業のブランド力（評判）の向上に向けた貢献
⇒ 耐環境性能に着目し、調達品レベルで顧客から信頼度を勝ち取る取組みがあることを述べました。
●サプライチェーン・マネジメントの質向上への貢献
⇒ 購買部がサプライチェーンのものの流れの起点に位置している特徴を活かして、後工程の作業を前工程に取り込む「フロントローディング思想」をご紹介しました。
今回は、購買部の存在価値向上の施策をどのような体制で、どんな手順で推進すべきか、そしてその検討を完遂するためには何が必要かを考察したいと思います。
■クロスファンクショナル・チームによる改革活動の必要性
まずは、推進体制と手順に関して、考察したいと思います。
テーマが「購買部の存在価値向上」であるがゆえに、これまでに無いものを作り上げる必要があるので、プロジェクト・チームを組んで、改革活動を行うのが一般的ではないでしょうか。
ここで重要なのは、部門横断のクロスファンクショナル・チームを結成することですサプライチェーンに関わる部門・企業をできる限り多く、参加してもらうことが重要です。
なぜならば、購買部門だけで検討すると、発想できるアイディアも限定的にになるからです。
後工程の部門・企業と一緒にやる意義は、購買部としての顧客のニーズを把握しながら、自部門の役割を設定できることです。その一方で、そのニーズに対応できるかどうかが問題になりますが、それを一緒に乗り越えるためのパートナーとして、前工程のサプライヤとの議論が必要になります。サプライヤに、プロジェクト・チームに参画してもらうのは難しい場合もあるかと思いますが、その場合でも、ヒアリングによりフェース・トゥ・フェースでサプライヤの実態を把握することをお奨めします。
クロスファンクショナル・チームの推進体制を結成しても、お互いの利害関係が一致するとは限りません。そこで重要なことは、検討対象を絞り込むことです。事業視点、調達品目視点、サプライヤ視点などから対象を絞り込みます。その単位は、改革活動の参加者が同じ目的を共有できるレベルにします。過去の経験から、具体的に施策をイメージできるように、小さめに絞り込んだ方が良いと思います。
例えば、短納期要求の厳しい特定事業において、調達先が少なく安定調達リスクのある部品を対象に絞り込む、などが考えられます。このような場合、参加者全員が改革の方向性に関して、「安定調達」という共通認識を持って進められます。
以上のことを考慮して、活動発足から検討手順をリストアップすると以下のようになります。
①クロスファンクショナル・チームの推進体制の結成（前工程と後工程の参画）
②検討対象の絞り込み
③対象に対する後工程のニーズ把握
④対象に対する前工程の供給能力把握
⑤③と④を考慮して、目指すべき姿の構想
⑥実現課題の抽出と実行計画の立案
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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購買部の存在価値向上のカギは、戦略的な思考にあり 【７連載：第５回】
前回は、購買部の存在価値向上の具体的施策のうち、3つの方向性の1つである【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策の2)コストC、3)納期Dについて、お話しました。
今回は、引き続き、4)その他と残り2つの方向性から、具体的施策を考察したいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
4)その他
前々回・前回とお話した1)～3)以外で、製品の品質以外の付加価値を考慮して、サプライヤを選択することも戦略として重要だと思います。付加価値も色々あるかと思いますが、現在の案件では緊急対応性・機動性に付加価値を見出しています。サプライヤからの納入品に不具合が発生した場合に、即座に対応してくれる価値です。クリティカルな部品では、少しでも価格が高くても機動性のあるサプライヤ、通常は工場の地元にある企業を選択する方が結果的に、自社の販売機会損失も小さくなり、利益増大が期待できることもあります。
QCD以外にどんな付加価値が重要であるかを見定め、それらを総合的に判断して、サプライヤを選択することができるのは、購買部だけであり、そこに存在価値向上のネタが眠っています。
東日本大震災で発覚した課題である調達リスクマネジメントも購買部が存在価値を示す領域でしょう。
●顧客＝事業部
●提供価値＝緊急対応性・機動性、リスクマネジメント
業界ごとに違いますが、当然のように既に実施しているものもあれば、まだ充分できていないものもあるのではないでしょうか。充分でないところを愚直に強化することが存在価値向上の唯一の方法ではないかと考えます。
【2】企業のブランド力（評判）面からの存在価値の向上策
次に、企業のブランド力（評判）面からの存在価値向上の方法を考察したいと思います。
この領域は、マーケティングや営業が主体となる領域ですが、耐環境性能において顧客から信頼度を勝ち取る場合には、購買部にも大いに活躍の場があります。
有害な物質を含まない材料・部品を購入しない、あるいはリサイクルできるものを購入する、などの具体的な施策を取るからこそ、はじめて製品としての耐環境性能が実現できるわけです。その意味で、購買部の役割は重大です。
【3】サプライチェーン・マネジメントの品質面からの存在価値の向上策
最後に、購買部がサプライチェーンのものの流れの起点に位置しているからこそできることを考察したいと思います。
基本的な考え方は、「フロントローディング思想」ではないでしょうか。後工程で実施していることを購買部やサプライヤが行う、あるいは後工程の作業が効率化するように、前工程側で品質Q、コストC、納期Dの精度を上げる、という考え方が基本です。
具体的な事例をご紹介します。
生産側では現場合わせで、品質を作り込んでいる場合に、部品の寸法精度を高めることで、組み立てれば、品質が自然と作り込まれる状況を作り上げられます。また、コスト面からフロントローディングする事例もあります。自社で組み立てるよりも、サプライヤで組立てまでお願いして調達した方がコスト効果が得られるような場合がこれにあたります。サプライチェーンをものが流れる間にコストが積み上がりますが、サプライヤ側でできるだけコストを積み上げることを提案できるのは購買部だけです。
前々回から今回まで3回に分けて、購買部の貢献度アップのために挑戦すべき具体的な施策を、3つの観点から考察しました。
次回は、具体化した施策をどのような体制・手順で推進すればよいか、またそのような検討を完遂するために必要なことを考察したいと思います。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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今回は、引き続き、4)その他と残り2つの方向性から、具体的施策を考察したいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
4)その他
前々回・前回とお話した1)～3)以外で、製品の品質以外の付加価値を考慮して、サプライヤを選択することも戦略として重要だと思います。付加価値も色々あるかと思いますが、現在の案件では緊急対応性・機動性に付加価値を見出しています。サプライヤからの納入品に不具合が発生した場合に、即座に対応してくれる価値です。クリティカルな部品では、少しでも価格が高くても機動性のあるサプライヤ、通常は工場の地元にある企業を選択する方が結果的に、自社の販売機会損失も小さくなり、利益増大が期待できることもあります。
QCD以外にどんな付加価値が重要であるかを見定め、それらを総合的に判断して、サプライヤを選択することができるのは、購買部だけであり、そこに存在価値向上のネタが眠っています。
東日本大震災で発覚した課題である調達リスクマネジメントも購買部が存在価値を示す領域でしょう。
●顧客＝事業部
●提供価値＝緊急対応性・機動性、リスクマネジメント
業界ごとに違いますが、当然のように既に実施しているものもあれば、まだ充分できていないものもあるのではないでしょうか。充分でないところを愚直に強化することが存在価値向上の唯一の方法ではないかと考えます。
【2】企業のブランド力（評判）面からの存在価値の向上策
次に、企業のブランド力（評判）面からの存在価値向上の方法を考察したいと思います。
この領域は、マーケティングや営業が主体となる領域ですが、耐環境性能において顧客から信頼度を勝ち取る場合には、購買部にも大いに活躍の場があります。
有害な物質を含まない材料・部品を購入しない、あるいはリサイクルできるものを購入する、などの具体的な施策を取るからこそ、はじめて製品としての耐環境性能が実現できるわけです。その意味で、購買部の役割は重大です。
【3】サプライチェーン・マネジメントの品質面からの存在価値の向上策
最後に、購買部がサプライチェーンのものの流れの起点に位置しているからこそできることを考察したいと思います。
基本的な考え方は、「フロントローディング思想」ではないでしょうか。後工程で実施していることを購買部やサプライヤが行う、あるいは後工程の作業が効率化するように、前工程側で品質Q、コストC、納期Dの精度を上げる、という考え方が基本です。
具体的な事例をご紹介します。
生産側では現場合わせで、品質を作り込んでいる場合に、部品の寸法精度を高めることで、組み立てれば、品質が自然と作り込まれる状況を作り上げられます。また、コスト面からフロントローディングする事例もあります。自社で組み立てるよりも、サプライヤで組立てまでお願いして調達した方がコスト効果が得られるような場合がこれにあたります。サプライチェーンをものが流れる間にコストが積み上がりますが、サプライヤ側でできるだけコストを積み上げることを提案できるのは購買部だけです。
前々回から今回まで3回に分けて、購買部の貢献度アップのために挑戦すべき具体的な施策を、3つの観点から考察しました。
次回は、具体化した施策をどのような体制・手順で推進すればよいか、またそのような検討を完遂するために必要なことを考察したいと思います。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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購買部の存在価値向上のカギは、戦略的な思考にあり 【７連載：第４回】
前回は、購買部の存在価値向上の具体的施策のうち、3つの方向性の1つである【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策の1)品質Qについて、お話しました。
今回は、引き続き、2)コストC、3)納期Dについて、具体的施策を考察したいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
2)コストC
コストに関しては、上記で説明したように、安く購入する面と在庫を最小化する面の2つがあります。
またこの施策は、事業の利益に直結します。
(1)安く購入する面
安く購入する面に関しては、これまでも色々な手段が講じられていますので、周知の通りだと思います。まとめ調達、仕様の絞込み、調達先の見直しなどが挙げられます。
現在関わっている案件では、サプライヤの、更に先のサプライヤの購入に着目して、そこでまとめ調達を実現して、コストダウンしようとしています。当該企業は直接のサプライヤがまとめ調達できるように、長期の調達計画を公開するのが役割です。
この領域での存在価値向上のポイントは、これまでのコストダウン手段をサプライチェーンのどこに適用するかではないでしょうか。
調達物流に焦点を当てると、自社でミルクラン方式で調達を効率的に行い、調達物流費を削減する施策も考えられます。この場合、購入費から物流費相当分を切り分けて、それを差し引いた金額で購入することになります。
●顧客＝事業部
●提供価値＝まとめ調達、仕様の絞込み、調達先の見直し、ミルクランによる調達物流効率化など
(2)在庫を最小化する面
在庫を最小化する面に関しては、必要な時に必要な数しか購入しないことが基本です。これはまとめ調達と相反しますが、多品種生産の現在ではコスト重視で過剰なまとめ調達をしてしまいがちです。
その場合、使われない在庫を購入することになってかえってコスト高になりかねません。
また他の施策としては、調達計画、生産計画、出荷計画の連動があります。これはサプライチェーン・マネジメントそのもので、需要に応じて、即ち出荷計画に応じて、調達するような仕組みにすることです。在庫を最小化するとキャッシュフローは改善するし、倉庫の空きスペースも増加し、いいことばかりです。
●顧客＝事業部
●提供価値＝生産計画、出荷計画と連動した調達計画
3)納期D
納期に関しては、製造タイミングにきっちり同期させることが必要です。
得てして、購買部はコスト重視で、納期を犠牲にしがちです。犠牲にしてしまうと製造で手待ちが発生して、ひいては製品が出荷できず、販売機会損失に繋がります。
また逆に早くに調達してしまうと大きな在庫スペースが必要になります。
●顧客＝製造部
●提供価値＝製造の手待ち最小化、調達品在庫の最小化
次回は、【1】の4)その他、残り2つの方向性について、具体的な施策を考察したいと思います。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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今回は、引き続き、2)コストC、3)納期Dについて、具体的施策を考察したいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
2)コストC
コストに関しては、上記で説明したように、安く購入する面と在庫を最小化する面の2つがあります。
またこの施策は、事業の利益に直結します。
(1)安く購入する面
安く購入する面に関しては、これまでも色々な手段が講じられていますので、周知の通りだと思います。まとめ調達、仕様の絞込み、調達先の見直しなどが挙げられます。
現在関わっている案件では、サプライヤの、更に先のサプライヤの購入に着目して、そこでまとめ調達を実現して、コストダウンしようとしています。当該企業は直接のサプライヤがまとめ調達できるように、長期の調達計画を公開するのが役割です。
この領域での存在価値向上のポイントは、これまでのコストダウン手段をサプライチェーンのどこに適用するかではないでしょうか。
調達物流に焦点を当てると、自社でミルクラン方式で調達を効率的に行い、調達物流費を削減する施策も考えられます。この場合、購入費から物流費相当分を切り分けて、それを差し引いた金額で購入することになります。
●顧客＝事業部
●提供価値＝まとめ調達、仕様の絞込み、調達先の見直し、ミルクランによる調達物流効率化など
(2)在庫を最小化する面
在庫を最小化する面に関しては、必要な時に必要な数しか購入しないことが基本です。これはまとめ調達と相反しますが、多品種生産の現在ではコスト重視で過剰なまとめ調達をしてしまいがちです。
その場合、使われない在庫を購入することになってかえってコスト高になりかねません。
また他の施策としては、調達計画、生産計画、出荷計画の連動があります。これはサプライチェーン・マネジメントそのもので、需要に応じて、即ち出荷計画に応じて、調達するような仕組みにすることです。在庫を最小化するとキャッシュフローは改善するし、倉庫の空きスペースも増加し、いいことばかりです。
●顧客＝事業部
●提供価値＝生産計画、出荷計画と連動した調達計画
3)納期D
納期に関しては、製造タイミングにきっちり同期させることが必要です。
得てして、購買部はコスト重視で、納期を犠牲にしがちです。犠牲にしてしまうと製造で手待ちが発生して、ひいては製品が出荷できず、販売機会損失に繋がります。
また逆に早くに調達してしまうと大きな在庫スペースが必要になります。
●顧客＝製造部
●提供価値＝製造の手待ち最小化、調達品在庫の最小化
次回は、【1】の4)その他、残り2つの方向性について、具体的な施策を考察したいと思います。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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購買部の存在価値向上のカギは、戦略的な思考にあり 【７連載：第３回】
前回は、購買部不要論の声が大きくなりつつある今の状況を打開するために、目指すべき方向性として、以下のような3つを提示しました。
購買部の存在価値向上の3つの方向性
●企業の売上・利益の増大のための貢献
●企業のブランド力（評判）向上のための貢献
●サプライチェーン・マネジメントの質向上のための貢献
今回から3回は、それを具体的に実現するために取るべき施策や、企業のビジネス活動への貢献度アップのために挑戦すべき具体的な方法を考察したいと思います。
■購買部の存在価値向上のための具体的な施策
上記の3つの方向性、それぞれに分けて、考えたいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
まずは、購買部が一番期待される利益増大面からの存在価値向上の方法から考察したいと思います。
そのために、最初に購買部の使命をおさらいしたいと思います。
「購買部の使命は、①仕様を満たした材料・部品を②必要な時に、必要な数だけ、③より安く購入して、後工程（製造部等）に届けることです。即ち、調達品の①品質Q、②納期D、③コストCを最適化することです。」
ここで、「必要な数」という表現の中には、在庫の最小化、あるいはキャッシュフロー健全化も含まれます。
使命が確認でき、その使命の達成には調達品のQCDの管理が重要であることが分かりましたので、この視点から、購買部は具体的などんな貢献の仕方があるかを以下で考察してみます。そのときに、重要なことは購買部の直接的な顧客が誰で、その顧客のために何を提供すべきかを意識することです。
1)品質Q
品質に関しては、日々の調達領域ではなく、開発領域での貢献が存在価値アップに繋がるのではないでしょうか。開発部が求めている仕様の部品を発見し、しかも適正価格で仕入れれば評価が上がります。
発見においては、サプライヤとの関係を構築していることが価値でしょうし、仕様提示により適正価格で購入する点においては、VE提案の仕組み等のツールを持っていることが価値となるでしょう。
●顧客＝開発部
●提供価値＝サプライヤとの関係構築、VE提案の仕組み（仕様提示での購買）
2)コストC、3)納期Dについては、次回に考察します。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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購買部の存在価値向上の3つの方向性
●企業の売上・利益の増大のための貢献
●企業のブランド力（評判）向上のための貢献
●サプライチェーン・マネジメントの質向上のための貢献
今回から3回は、それを具体的に実現するために取るべき施策や、企業のビジネス活動への貢献度アップのために挑戦すべき具体的な方法を考察したいと思います。
■購買部の存在価値向上のための具体的な施策
上記の3つの方向性、それぞれに分けて、考えたいと思います。
【1】企業の利益増大面からの存在価値の向上策
まずは、購買部が一番期待される利益増大面からの存在価値向上の方法から考察したいと思います。
そのために、最初に購買部の使命をおさらいしたいと思います。
「購買部の使命は、①仕様を満たした材料・部品を②必要な時に、必要な数だけ、③より安く購入して、後工程（製造部等）に届けることです。即ち、調達品の①品質Q、②納期D、③コストCを最適化することです。」
ここで、「必要な数」という表現の中には、在庫の最小化、あるいはキャッシュフロー健全化も含まれます。
使命が確認でき、その使命の達成には調達品のQCDの管理が重要であることが分かりましたので、この視点から、購買部は具体的などんな貢献の仕方があるかを以下で考察してみます。そのときに、重要なことは購買部の直接的な顧客が誰で、その顧客のために何を提供すべきかを意識することです。
1)品質Q
品質に関しては、日々の調達領域ではなく、開発領域での貢献が存在価値アップに繋がるのではないでしょうか。開発部が求めている仕様の部品を発見し、しかも適正価格で仕入れれば評価が上がります。
発見においては、サプライヤとの関係を構築していることが価値でしょうし、仕様提示により適正価格で購入する点においては、VE提案の仕組み等のツールを持っていることが価値となるでしょう。
●顧客＝開発部
●提供価値＝サプライヤとの関係構築、VE提案の仕組み（仕様提示での購買）
2)コストC、3)納期Dについては、次回に考察します。
（次週へ続きます。お楽しみに！）
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