顧客に柔軟対応でき、儲かる生産へのアプローチ
１．はじめに
～製造業は顧客に柔軟対応でき、儲かる生産を目指しましょう～
高度成長期、バブル期を経て、低成長の時代になってきています。しかし、全体的には低成長時代であると括られていますが、もう少し細分化して物事をみると、様々な分野（個人、同一業種内、業種間など）でも「勝ち組み」と「負け組み」が分かれてきています。
一方では、耐久消費財等の普及率が上がり、消費者の購買意欲がモノそのものではなく、良いものを所有する喜びや他人との所有するものの差、などに向いてきていることも言うまでもありません。
このように個人も企業も、一括りにはできなくなっている多様化の時代の中で、製造業はこのような多様なニーズに対して、きめ細かく商品やサービスを提供していくことを求められています。
当然、きめ細かく顧客のニーズに対応するために莫大な在庫を持ち、膨大な間接業務を行う、いわば力ずくのアプローチでは儲かる生産ができないことは明らかです。
ここでは、製造業としてどのような考え方でこの課題に対する方策を立てていくか、そのアプローチについて記述します。
２．多様な顧客ニーズに対応する際の生産の課題
多様な顧客ニーズに対応するためには、同種の製品を大量に生産するのではなく、多品種少量
生産、変種変量生産のようなフレキシブルな生産体制が求められます。しかし、少品種大量生
産と同じ考え方でフレキシブルな生産を実行しようとすると、下記のような壁に当たります。
３．柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革の基本的なアプローチ
柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革の基本的なアプローチは、生産現場の実力を向上すること、在庫/仕掛品などのモノを減らすこと、によって、計画に基づいて確実にモノ作りを実行できる、柔軟な現場を作ることです。
４．柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革が目指す最大の狙い
生産改革が目指す最大の狙いは、計画に裏付けられたスピード生産です。工数低減、稼働率向上な
ど、生産現場には様々な評価指標が存在します。例えば生産のスピードアップのためにロットサイズ
を小さくするれば段取り回数が増え、稼働率が低下します。スピード生産が最も重視するのはスピー
ドであり、まずはスピードをあげることを前提とし、それに必要な段取り完全を行います。
スピード生産の実現を支えるものは、意識改革、計画改革、現場改革であると考えています。
５．なぜスピード生産を行うことで顧客に柔軟に対応できるのか
スピード生産を実現し、リードタイムを大幅に短縮すれば、最新の顧客要求（注文）を元に、無駄なく、
納期を確保しながら生産できます。
６．なぜスピード生産を行うことで儲けを生むことができるのか
スピード生産を実現することで、材料/部品在庫や仕掛品を徹底的に減らし、最小限の運転資金で身軽に生産できます。
スピード生産を実現することで、支払から入金までのタイムラグを小さくし、有利なキャッシュフローで事業を行えます。
スピード生産を実現することで、製造着手当初から、最新の設計情報に基づいて製造できる。そのため、設計変更対応のための付加価値を生まない直接/間接コスト（外乱対応コスト）を抑制できます。
スピード生産を実現することで、徹底的にムダを排除、また間接作業を削減し、現有の資源（工数）を直接作業に振り向け、内作化を進めることができます。作業者（工数）を増やさずに出来高が上がれば単位工数あたりの固定費配賦分が減り、加工費レートを下げられます。
７．スピード生産の実現に向けた取り組みの基本的な考え方
スピード生産の実現のためには、設計改革、部品表改革などの上流業務の改革から、生産計画/管理業務の改革、現場改革まで一貫した取り組みを行うことが重要です。
８．スピード生産の実現に向けた取り組みの事例
弊社では、スピード生産の実現のために、設計改革、部品表改革などの上流業務の改革から、生産計画/管理業務の改革、現場改革まであらゆる分野でのプロジェクト活動を、総合的に支援しています。
スピード生産に向けたアプローチ例
スピード生産の実現には、全社的かつ体系立った活動で、小ロット生産、計画主導型生産に向けて取り組むことが必須です。ある企業では、基本的な改革推進シナリオを以下のように定めて改革を実行しました。
９．最後に
「がんばっているのだがなかなか柔軟対応できない」、「なかな儲けにつながらない」ということもあるかとは思います。このようなトンネルを出る一つの考え方として、価値観を変えてみることも一考の余地があるのではないでしょうか？
「そうは言っても稼働率を上げないと償却できん」、「そうは言ってもレートが一定なのだから工数を下げないとコストは下がらん」、「それなら、スピード重視も合わせて全部やらせればよかろう」などという声が聞こえてきそうです。
ある会社で、日本で最も利益を上げている自動車メーカーからの転職者が言っていました。「ここではＴ社で当たり前にやっていたことを、皆から説明を求められるし反対される」
このような話が少しでもヒントになればと思います。
関連商品： 「ビジネスプロセス改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC03.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/017/
困ったときはここ！「 ビジネス解決の玉手箱」
http://www.jbc-con.co.jp/consulting/index.html
コンサルティングのお問い合わせ先：
bca@jbc-con.co.jp にお気軽にお問い合わせください
～製造業は顧客に柔軟対応でき、儲かる生産を目指しましょう～
高度成長期、バブル期を経て、低成長の時代になってきています。しかし、全体的には低成長時代であると括られていますが、もう少し細分化して物事をみると、様々な分野（個人、同一業種内、業種間など）でも「勝ち組み」と「負け組み」が分かれてきています。
一方では、耐久消費財等の普及率が上がり、消費者の購買意欲がモノそのものではなく、良いものを所有する喜びや他人との所有するものの差、などに向いてきていることも言うまでもありません。
このように個人も企業も、一括りにはできなくなっている多様化の時代の中で、製造業はこのような多様なニーズに対して、きめ細かく商品やサービスを提供していくことを求められています。
当然、きめ細かく顧客のニーズに対応するために莫大な在庫を持ち、膨大な間接業務を行う、いわば力ずくのアプローチでは儲かる生産ができないことは明らかです。
ここでは、製造業としてどのような考え方でこの課題に対する方策を立てていくか、そのアプローチについて記述します。
２．多様な顧客ニーズに対応する際の生産の課題
多様な顧客ニーズに対応するためには、同種の製品を大量に生産するのではなく、多品種少量
生産、変種変量生産のようなフレキシブルな生産体制が求められます。しかし、少品種大量生
産と同じ考え方でフレキシブルな生産を実行しようとすると、下記のような壁に当たります。
３．柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革の基本的なアプローチ
柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革の基本的なアプローチは、生産現場の実力を向上すること、在庫/仕掛品などのモノを減らすこと、によって、計画に基づいて確実にモノ作りを実行できる、柔軟な現場を作ることです。
４．柔軟で儲かる生産の実現に向けた生産改革が目指す最大の狙い
生産改革が目指す最大の狙いは、計画に裏付けられたスピード生産です。工数低減、稼働率向上な
ど、生産現場には様々な評価指標が存在します。例えば生産のスピードアップのためにロットサイズ
を小さくするれば段取り回数が増え、稼働率が低下します。スピード生産が最も重視するのはスピー
ドであり、まずはスピードをあげることを前提とし、それに必要な段取り完全を行います。
スピード生産の実現を支えるものは、意識改革、計画改革、現場改革であると考えています。
５．なぜスピード生産を行うことで顧客に柔軟に対応できるのか
スピード生産を実現し、リードタイムを大幅に短縮すれば、最新の顧客要求（注文）を元に、無駄なく、
納期を確保しながら生産できます。
６．なぜスピード生産を行うことで儲けを生むことができるのか
スピード生産を実現することで、材料/部品在庫や仕掛品を徹底的に減らし、最小限の運転資金で身軽に生産できます。
スピード生産を実現することで、支払から入金までのタイムラグを小さくし、有利なキャッシュフローで事業を行えます。
スピード生産を実現することで、製造着手当初から、最新の設計情報に基づいて製造できる。そのため、設計変更対応のための付加価値を生まない直接/間接コスト（外乱対応コスト）を抑制できます。
スピード生産を実現することで、徹底的にムダを排除、また間接作業を削減し、現有の資源（工数）を直接作業に振り向け、内作化を進めることができます。作業者（工数）を増やさずに出来高が上がれば単位工数あたりの固定費配賦分が減り、加工費レートを下げられます。
７．スピード生産の実現に向けた取り組みの基本的な考え方
スピード生産の実現のためには、設計改革、部品表改革などの上流業務の改革から、生産計画/管理業務の改革、現場改革まで一貫した取り組みを行うことが重要です。
８．スピード生産の実現に向けた取り組みの事例
弊社では、スピード生産の実現のために、設計改革、部品表改革などの上流業務の改革から、生産計画/管理業務の改革、現場改革まであらゆる分野でのプロジェクト活動を、総合的に支援しています。
スピード生産に向けたアプローチ例
スピード生産の実現には、全社的かつ体系立った活動で、小ロット生産、計画主導型生産に向けて取り組むことが必須です。ある企業では、基本的な改革推進シナリオを以下のように定めて改革を実行しました。
９．最後に
「がんばっているのだがなかなか柔軟対応できない」、「なかな儲けにつながらない」ということもあるかとは思います。このようなトンネルを出る一つの考え方として、価値観を変えてみることも一考の余地があるのではないでしょうか？
「そうは言っても稼働率を上げないと償却できん」、「そうは言ってもレートが一定なのだから工数を下げないとコストは下がらん」、「それなら、スピード重視も合わせて全部やらせればよかろう」などという声が聞こえてきそうです。
ある会社で、日本で最も利益を上げている自動車メーカーからの転職者が言っていました。「ここではＴ社で当たり前にやっていたことを、皆から説明を求められるし反対される」
このような話が少しでもヒントになればと思います。
関連商品： 「ビジネスプロセス改革」コンサルティング
弊社HP掲載：http://www.jbc-con.co.jp/consul_service/pdf/STC03.pdf
イプロス掲載：http://www.ipros.jp/products/141048/017/
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